Мы въехали в роскошные старинные стены на Кайзерштрассе неподалеку от прежнего места работы. Из своего нового, залитого светом и, насколько хранит память, целый день прогреваемого солнечными лучами кабинета я смотрел вниз во внутренний дворик дома, где родился Гёте. Нередко мои сотрудники открывали в солнечный день высоченные окна, садились на подоконники и ели свои бутерброды. Внизу толпились в это время якобы в садике Гёте японские туристы и, задрав головы, посылали нам свое привычное «Ах, со дэс ка!» или почтительное «О-о-ох!».

Как я с успехом проделал это в копенгагенской переплетной мастерской, так и здесь я начал с того, что решил систематизировать всю гамму рабочих процессов. Я разработал для каждой предстоящей выставки сеть вопросов и рабочие графики, куда, по возможности, вносились все важнейшие данные и сроки хода подготовки, так что любой сотрудник в любой момент мог подключиться к работе над проектом своего коллеги.

Это оказалось делом первостепенной необходимости, когда я начал ломать постоянные рабочие группы, каждая из которых состояла до сих пор из одного человека(!), ездившего за границу и обслуживавшего выставку, и секретарши, исполнявшей роль «береговой базы». Я отменил должность секретарши как непременно находящейся в чьем-то подчинении, назвал всех сотрудников консультантами, оставив, правда, привычные связки по двое, даже посадил их вместе в одну комнату, так что любую информацию оба получали одновременно.

Я планировал также широкое информирование о проведении выставок — их было от сорока до пятидесяти в год — и завел в отделе регулярные летучки раз в две недели, частенько выливавшиеся, правда, — в духе времени — в многочасовые, иногда многодневные дискуссии, редко когда приводившие к деловым результатам. На этих заседаниях обсуждалась скорее политическая ситуация в стране и подвергалось экзаменовке наше к ней принципиальное отношение.

Я вспоминаю, как однажды — это было 17 мая 1972 года, в день, когда консервативная боннская оппозиция ХДС/ХСС под руководством Райнера Барцеля вынесла вотум недоверия высоко ценимому нами правительству во главе с Вилли Брандтом, — мы кинулись, прервав горячий спор, на улицу, чтобы влиться в ряды демонстрантов в поддержку Вилли Брандта. Как ни удивительно, он выдержал этот первый за период канцлерства наскок на него консерваторов и через месяц провел в бундестаге ратификацию вызывавших бурные дебаты «восточных договоров» (с СССР от 12.08.1970 и с Польшей от 07.12.1970), в которых впервые признавалось существование послевоенных границ.

Отдел состоял из пяти постоянных сотрудников: Рональд Вебер, Рената Лидербах, Ханна Флатау, Инго Эрик Шмидт-Брауль и Эльке Шаар, а также нескольких сотрудниц, занятых неполный рабочий день, среди них была Анна Грюневальд и другие. Когда от нас ушла Ханна, уехавшая за своим супругом-поваром в Англию, я пригласил на работу Элизабет Фальк — в качестве консультанта, отнюдь не секретарши — и с правом выезда за границу, прервав тем самым официально мужскую монополию на заграничные поездки. Сегодня это звучит как не стоящая упоминания безделица. Но тогда это стало бесконечной темой принципиальных дискуссий, которым не было конца. Вскоре, однако, выяснилось, что благодаря этой новой структуре отдел способен более гибко реагировать на предъявляемые к срокам проведения выставок требования. И таким образом, «эмансипированный прорыв» дал также положительные результаты с чисто организационной и технической стороны дела.

Окрыленный успехами своего скандинавского опыта, я сделал еще и следующее: ввел в отделе для всех сотрудников, независимо от их возраста и занимаемого положения, обращение на «ты». Назвать это с позиций последующих лет и с точки зрения исторической перспективы новацией в мировом масштабе было нельзя, но сколько кривотолков, сколько споров, недоразумений и злопыхательств среди самих сотрудников отдела и вне его вызвало это столь непривычное тогда в немецком обществе и любом трудовом коллективе правило!

Среди наших коллег по фирме и особенно в Биржевом объединении это нововведение было осуждено как ребячество, как несерьезная выходка. Нас подозревали в левацкой псевдореволюционности, в постыдной деятельности подрывных элементов. Не может серьезно выполняться работа там, где не соблюдается необходимая дистанция между сотрудниками и где упразднена всякая иерархия. «Уравниловка», к которой громко призывали повсюду в те дни на улицах, была подозрительна любому работодателю.

Насколько глубоко воздействовало на наше окружение любое отступление от общепринятых норм, свидетельствует тот факт, что то же предложение и двадцать лет спустя, когда я уже давно был директором Франкфуртской книжной ярмарки и захотел перенести эту ставшую привычной для отдела зарубежных выставок форму общения на всех остальных сотрудников, сразу вызвало подозрение в нашем Наблюдательном совете: как бы подобные панибратские отношения не отразились пагубно на серьезной работе ярмарки.

А тогда страсти бушевали из-за этого и внутри нашего отдела. Особенно протестовали бывшие «секретарши», больше других ощущавшие свою зависимость в работе, — они считали, что теперь «начальники» не смогут дифференциально высказать свое мнение или дать им точное и строгое указание по работе. Одна недавно поступившая к нам сотрудница по имени Траудель с большим сожалением призналась мне, что ей придется оставить работу, потому она совершенно сбита с толку, потеряла всякую ориентацию и у нее даже начались нервные расстройства. Она никак не может понять, где пролегает граница, которую она всегда прекрасно чувствовала на любой другой работе и знала, как далеко можно ее преступать, а здесь рабочее пространство, в котором она движется, безгранично, и она чувствует себя в нем неуютно. И тогда мне стало ясно, что этим шагом я затронул какие-то очень авторитарные, очень немецкие структуры. Вскоре я уже раскаивался в содеянном, но вернуть назад старое оказалось невозможным.

Конечно, для организации плавного рабочего процесса необходима иерархия. Но я по своей наивности думал, что такая «естественная» иерархия выстроится сама по себе в соответствии с деловой компетенцией сотрудников и никакие формалистские методы авторитарного характера для этого не нужны.

Я, как мог, поддерживал забившую ключом энергию, всегда высвобождающуюся при ломке старых закоснелых норм. Но я недооценивал то состояние беспокойства, в какое попали люди, лишившиеся привычных форм отношений на рабочем месте.

Дополнительно к новшествам в духе времени я еще сломал и все защитные бюрократические барьеры. И потому не имел права удивляться, что в разногласиях как делового, так и иерархического характера внутри отдела каждый стремился настолько расширить круг своих интересов, насколько мог, и у меня, поставившего себе цель упразднить авторитарные механизмы запрета и давления, не осталось никаких начальственных рычагов управления! Я мог сделать только одно, чтобы не утратить ведущей позиции руководителя отдела: стать компетентным специалистом в этой области, и как можно скорее и убедительнее!

И тогда я с непомерным усердием принялся за осуществление проектов, запланированных и запущенных в работу еще Клаусом Тиле, — больших книжных выставок в Финляндии и Бразилии.

В середине февраля 1970 года я отправился в Хельсинки, чтобы подготовить открытие выставки, которую потом должен был принять от меня Дитер Амман, освобожденный на два месяца от работы своим издателем Паулем Зибеком (издательство I. С. В. Mohr) для дальнейшего обслуживания выставки в Турку, Тампере и Ювяскюле.

Совсем другой мир по сравнению с тем, какой я узнал во время выставок в Южной Америке или Восточной Европе. Климатические условия — температура колеблется между -5° и -29° по Цельсию — никак не способствуют зарождению пламенного темперамента.

Моим самым ярким впечатлением в Финляндии стало первое посещение финской сауны с последующим купанием в ледяной проруби в Балтийском море на почти тридцатиградусном морозе, при этом старая банщица так терла меня жесткой щеткой, что все тело было потом в синяках и кровавых подтеках.