Когда лидер возлагает ответственность за постановку целей на команду, формируется групповое мышление. Процесс совместного выбора цели создает определенный климат, в котором каждый вынужден предвидеть результаты, взвешивать «за» и «против», наступать и уступать, пока не будет достигнут консенсус. Групповое мышление порождает больше импульсов к действию, чем индивидуальное.

Даже если лидер в состоянии поставить цель и достичь ее без помощи группы, участие в этом процессе удвоит энергию группы. Кроме того, несколько умов скорее сформулируют хорошую цель, нежели один.

При подборе людей в команду нужно ответить на два ключевых вопроса. Это не значит, что все другие вопросы не важны, но если на эти два получены правильные ответы, то остальные можно решить по ходу дела. Вот эти вопросы: 1) Совместимы ли личные цели кандидата с целями команды? 2)Сможет ли кандидат эффективно использовать свои способности для достижения целей команды?

Если ответы на оба вопроса отрицательные, то надежды данного лица не оправдаются. Он или она испытает фрустрацию, которая проявится в команде в виде конфликтов, отсутствия мотивации, обид и приведет к низкому качеству работы.

Если вы не хотите делиться властью, то не жалуйтесь на перегруженность

После окончания семинарии Эндрю Холстед шесть лет служил в качестве молодежного пастора и затем получил приглашение на работу в том же качестве в большую церковь в Огайо. Эндрю хотел создать собственную общину где-нибудь на северо-западе, но, в конце концов, принял приглашение стать членом пастырской команды в Огайо.

С самого начала он и его жена Джулия были недовольны своим положением. Джулия чувствовала, что ее дарования здесь не нужны, а Эндрю ощущал себя всего лишь деталью быстро мчащегося поезда. Он любил работать со взрослыми, начинать с чего-нибудь очень малого и смотреть, как дело ширится и растет.

Но новая работа Эндрю означала участие в давно и успешно осуществляемой программе, и у него практически не было возможности начать что-нибудь с нуля. Он и Джулия быстро поняли, что совершили ошибку, согласившись на эту работу, но церковь понесла значительные расходы на их переезд, помогла им обустроиться в новом городе, и они чувствовали себя обязанными остаться.

Вскоре у Эндрю начались сильные головные боли и бессонница. У него не лежало сердце к этой работе, и ему было трудно ежедневно ходить на работу в церковь. Он разочаровался в пастырской команде и боролся с депрессией. Качество его работы было не выше принятых в той церкви стандартов, и полтора года спустя после прихода в нее он отказался выполнять поручения старшего пастора. Эндрю с семьей переехал на северо-запад, нашел работу и организовал у себя дома маленькую группу по изучению Библии. Эта группа быстро росла, и сейчас Эндрю — старший пастор церкви, которая началась с его домашней группы, а теперь представляет собой конгрегацию из семисот человек.

Недавно я встретил Эндрю и Джулию на ленче. Он сказал мне: «Знаешь, Майрон, дела идут слишком гладко. Мне не терпится организовать новую библейскую группу и наблюдать, как она будет расти, подобно моей первой».

Эндрю не преуспел в пастырской команде в Огайо не потому, что у него не хватало способностей, а потому, что его личные цели были отличны от целей тамошней команды. Разочарование Эндрю повредило всей группе. Всего этого можно было избежать, если бы ее лидер заранее убедился, что у нового молодежного пастора личные цели совпадают с целями команды и что его способности отвечают потребностям команды.

Лидер не стремится к тому, чтобы собрать эффективную команду и поручить ей достижение определенной цели,— никакой хороший лидер этого не может. Лидер, конечно, желает достичь цели, но он должен работать с каждым членом команды индивидуально, стремясь развить их способности к лидерству так, чтобы они, в свою очередь, овладели умением создавать эффективные команды.

В задачи лидера команды входит создание хорошей рабочей атмосферы, эффективное планирование, точная оценка способностей и возможностей всей команды и отдельных ее членов, умение распоряжаться временем. Лидер должен уметь быть рядовым членом команды и в то же время принимать на себя главную ответственность за ее действия. Чтобы быть хорошим лидером команды, надо быть ее хорошим игроком.

Чтобы успешно работать с командой, вы должны быть легко доступны и открыты. Помните, что последователи все равно обнаружат ваши слабости, открыты вы или нет. Они будут уважать вас значительно больше, если вы будете откровенны относительно своих знаний, чем если будете делать вид, что знаете ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у ваших последователей. Не позволяйте им возводить вас на пьедестал.

Чтобы быть хорошим лидером команды, надо быть ее хорошим игроком

Если вы лидер команды, то ваша задача — помочь последователям полностью раскрыть свой потенциал. Действуя таким образом, вы должны помочь им развить их сильные стороны и преодолеть слабые. Обращайте больше внимания на первое, а не на второе. У всякого человека есть слабости, и если в команде находятся слабые люди, то надо помочь сильным ее членам компенсировать их недостатки. Команда наиболее продуктивна тогда, когда каждый имеет возможность работать в той области, в которой он наиболее силен. Вы должны помочь каждому найти такую область и раскрыть в ней весь свой потенциал.

Команда из двух и более человек совместно идет к общей цели. Команда может сделать больше, чем те же люди по отдельности, и качество ее работы будет выше. Единение вокруг общей цели и ее восприятие как совместного достояния команды способствуют большей вовлеченности в дело. Лидеры должны знать, как создавать команду.

1. Вы возглавляете группу последователей или же команду?

2. Если ваша группа еще не является командой, то, что вы можете сделать, чтобы трансформировать ее в команду?

3. Работая с людьми в вашей группе, определите сильные стороны каждого ее члена и составьте план наиболее эффективного их использования.

Мой сын Рон во время учебы в школе и в колледже играл в хоккей. Я никогда не забуду одну из его школьных игр. В первые два периода он и его товарищи играли скверно. Они медленно передвигались по площадке; ни в нападении, ни в обороне они не были достаточно агрессивны и проиграли оба эти периода.

Однако, выйдя из раздевалки на третий период, они показались мне совершенно другой командой. Они перекатали противников. Они играли в наступательном стиле и, забив четыре шайбы, выиграли с перевесом в один гол.

Когда после игры я направился в раздевалку поздравить команду и своего сына, который забил две шайбы, я размышлял об огромной разнице между заключительной частью игры и первыми двумя периодами. Это были те же самые игроки, у них были те же способности, они играли против тех же противников. И тем не менее, не было никакого сравнения между тем, как они играли в первых двух периодах и в последнем.

Я спросил сына, в чем причина такой разницы. Он усмехнулся и ответил: «Мы немного поговорили между собой. По некоторым причинам в начале игры мы не горели желанием сражаться, но в третьем периоде у нас появились реальные стимулы — и мы победили».

Лидер никогда не добьется победы, пока его последователи не будут иметь мотивации к успеху. Школьная команда Рона продемонстрировала, что дело не в способностях последователей: если у них нет достаточных стимулов, они не разовьют своих способностей и не достигнут цели. Лидеры должны осознать, что одна из их главных функций — внушить мотивацию каждому из последователей.