• Операционная стратегия, которая относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными подразделениями фирмы при решении текущих задач, имеющих стратегическую значимость (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.). Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

2. По направленности развития стратегия фирмы может быть технологической и продуктовой.

• Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на преимущественно технологические рычаги обеспечения конкурентоспособности фирмы и включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.

• Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т. п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть следующих видов:

• стратегия глубокого проникновения – применяется в условиях, когда рынок еще не насыщен;

• стратегия расширения рынка – помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках;

• стратегия разработки товара – эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок;

• стратегия диверсификации – применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть:

• стратегией наступления, направленной на завоевание и расширение рыночной доли;

• стратегией обороны, имеющей целью удержание существующей рыночной доли;

• стратегией отступления, заключающейся в уходе с рынка или в ликвидации данного вида бизнеса.

5. По характеру развития стратегия фирмы может быть:

а) ограниченного роста;

б) роста;

в) сокращения;

г) сочетания указанных выше трех стратегий.

Данная классификация аналогична предыдущей, но она ориентирована не на изменение доли рынка, а на регулирование объемов деятельности и капитала.

6. По выбору направления деятельности стратегии фирмы подразделяются на следующие.

• Стратегия дифференциации, характеризующаяся модификациями потребительских свойств продукта-товара и осуществляемая на основе сильного маркетинга, продуктового инжиниринга, повышения имиджа фирмы, сильной кооперации.

• Стратегия концентрации, представляющая собой выработку действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка и опирающаяся на опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации частной цели.

7. Типовые международные стратегии включают такие действия, как:

а) продажа иностранным фирмам лицензий на использование технологий;

б) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки;

в) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран;

г) использование глобальной стратегии низких издержек;

д) использование стратегии глобальной ниши.

8. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть:

а) массовой;

б) товарно-дифференцированной;

в) целевой;

г) оперативной;

д) тотальной и др.

9. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть:

а) своевременного освоения нового продукта;

б) ориентации на производство однородной продукции;

в) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, на выявление нужд потребителей;

г) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.

Р. А. Фатхутдинов выделяет следующие стратегии:

♦ маркетинга;

♦ международной деятельности фирмы;

♦ повышения качества;

♦ ценообразования и ресурсосбережения;

♦ организационно-технического и социального развития фирмы;

♦ совершенствования управления персоналом.

Авторский коллектив в составе А. Н. Петрова, Г. А. Буренина, С. М. Климова и др., рассматривая вопрос о стратегии развития предприятия, разграничивает следующие их виды:

а) продуктовая стратегия;

б) функциональные стратегии, в том числе:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• инновационная стратегия;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия организационных изменений;

• экологическая стратегия.

Приведенный (далеко не полный) перечень вариантов классификаций стратегий свидетельствует о разнонаправленности самих подходов к разграничению различных видов стратегий. На фоне такого разнообразия теоретических подходов к определению стратегии практика стратегического планирования характеризуется однозначными и конкретными решениями, т. е. в своей практической деятельности фирмы отбирают наиболее рациональные и актуальные аспекты стратегии.

Стратегическое планирование следует понимать как комплекс решений, принимаемых руководством предприятия с целью разработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей фирмы. Таким образом, стратегическое планирование является инструментом, направленным на повышение эффективности функционирования предприятия.

Оценка перспектив развития предприятия осуществляется на базе экономических прогнозов, которые являются основой для планирования и, следовательно, для принятия всех видов управленческих решений – от оперативных до сверхдолгосрочных. В основе стратегического планирования лежат долгосрочные прогнозы, представленные общим прогнозом развития фирмы в целом, а также частными прогнозами по отдельным сферам деятельности и по структурным подразделениям фирмы.

Различают также виды прогнозов, классифицируемых по таким признакам, как назначение и масштабность прогноза. По своему назначению прогнозы можно подразделить на: научно-технические (развитие НИОКР, создание новых материалов или видов продукции); финансовой деятельности фирмы; управления кадрами; ресурсного обеспечения; развития материально-технической базы производства; выпуска продукции и т. д. Прогнозы, различающиеся по своему назначению, являются частными прогнозами, составляющими в своей совокупности единый комплексный прогноз развития организации и отличающимися масштабом действия: это прогнозы для каждого функционального подразделения.

Обязательной предпосылкой научно обоснованного прогнозирования является соблюдение базовых принципов определения будущих тенденций, о чем достаточно детально уже было сказано в § 2.2.

Ключевым этапом работы по прогнозированию является выбор прогнозной модели. Современная наука предоставляет большой выбор видов моделей: формально-математические, эконометрические, имитационные, экспертные, ситуационные. Прогнозирование развития предприятия обычно осуществляется на основе поисковых или нормативных методов.

Поисковые прогнозы основаны на анализе функционирования предприятия в предыдущие годы, и на этой базе формируются гипотезы о будущих тенденциях и механизмах развития. Поисковые прогнозы являются по своей природе экстраполяционными и реализуются методами математического моделирования.

Нормативное прогнозирование опирается на то, что предварительно задается конечная цель развития организации на конечную дату горизонта прогноза. Содержанием прогноза является определение частных путей, средств и сроков достижения этой цели и расчет значений прогнозируемых показателей на промежуточные даты: от текущего момента до конечной даты. Прогнозирование в этом случае осуществляется от заданной цели (конечных значений показателей) как бы навстречу ходу времени. Нормативный и поисковый прогнозы взаимосвязаны, так как поисковый прогноз определяет потенциальную возможность достижения устанавливаемой цели.