Недостатка, впрочем, нет не только в диагнозах, но и в рецептах. О них зашел разговор еще по пути на один из пяти сборочных заводов «Ниссана» в городе Дзама, одном из многочисленных «городов-спутников» столичного промышленного района. Уверенным и хорошо поставленным голосом сотрудница международного отдела рассказывала о новых моделях, которые непременно поправят дела фирмы. «Недавно я купила в рассрочку «Санни», рекомендую его всем своим друзьям, да и вам хочу посоветовать этот наш бестселлер, ориентированный на автомобилистов помоложе. Еще до конца нынешнего, 1987 г. мы сменим практически все устаревшие модели и начнем шаг за шагом, процент за процентом возвращать свои позиции на внутреннем и мировом рынках».
Иначе видит выход из трудностей Мицуру Сиодзаки, ветеран «Ниссана», заместитель заведующего административным отделом знаменитого завода в Дзама, куда почти неизбежно попадают все именитые гости Японии. Завод прославился тем, что там действует весьма эффективная и очень эффектная поточная линия сварки корпусов.
…За решеткой ограждения каждые 24 секунды происходит небольшое чудо: сварщики-роботы без всякого участия людей двадцатью огненными прикасаниями сваривают воедино части автомобильного кузова. «Да, наша фирма была первой, еще в 1968 г. поставив робота к поточной линии сборочного завода. На сегодня на пяти таких заводах «Ниссана» работает уже 2100 роботов — это более четверти всех роботов японской автомобилестроительной промышленности. Сейчас такие малоприятные операции, как сварка и покраска корпусов, на 98 % осуществляются роботами. Механическим помощникам доверены и более сложные дела: установка ветрового и заднего стекол, задних фонарей, сидений, шин, аккумуляторов и запасного колеса, регулировка фар дальнего света, заправка бензобака и резервуаров с водой для мойки ветрового стекла. Роботы могут многое, и наши инженеры считают, что в принципе можно довести долю роботизированных операций на сборке до 40 %. Правда, это потребует дополнительно 8500 роботов и внушительных капиталовложений. Сейчас же эта доля измеряется 5-10 %. Так что за счет роботизации быстро поправить дела вряд ли удастся.
Да и вообще при всем уважении к роботам и компьютерам мы не верим в одни только технократические решения. Главным действующим лицом современного производства остается и долго еще будет оставаться человек — рабочий и инженер».
Мы подошли к главному конвейеру, по которому двигались «бестселлеры» — машины «Санни». Все они были похожи и в то же время не совсем похожи друг на друга. Количество вариаций базовой модели «Санни», рассказали мне, составляет 2100, не считая 23 вариантов цветов. Дело в том, что каждая машина производится в соответствии с конкретной заявкой агентов по сбыту в Японии и за границей. Собранные заявки вводят в главный компьютер, который составляет программу производства на рабочий день из двух смен. Подчиненные по компьютерной иерархии ЭВМ подбирают комплектующие блоки и детали, связываются с компьютерами ведущих фирм-поставщиков, которых у завода более сорока. Обеспечить своевременную поставку не просто. Только треть деталей производится прямо на заводе, а заказы на любую из остальных деталей распределяются между двумя разными поставщиками. Если подведет один, то нехватку восполнит другой. Но наказание провинившемуся будет скорым и жестоким — лишение новых заказов. Поэтому сбоев практически не бывает.
Конвейер движется почти со скоростью пешехода. Пешеходная дорожка со стоящими рабочими тоже движется со скоростью конвейера. Точные и быстрые движения рабочих в одинаковых комбинезонах с нашитыми на них знаками различия. Ни секунды не пропадает зря. Хотя одним из условий визита на завод было не вступать в беседы с рабочими, я все-таки надеялся задать один-другой вопрос. Но, глядя на ритм, в котором работают сборщики, понял, что им и впрямь не до разговоров с журналистами. Тем более что часы в цехе уже показывают пять минут третьего, а гудка на перерыв не дают: до полудневной нормы — 400-еще не хватает трех машин.
Ровно через три минуты конвейер остановился, можно передохнуть. «Рабочий день длится восемь, часов, час — перерыв на обед, две десятиминутные «кофейные паузы», — объясняет мой спутник. — Между двумя сменами делается часовой перерыв, в случае необходимости рабочие первой смены могут поработать сверхурочно, за дополнительное вознаграждение. Делают они это охотно и переживают, когда падение заказов вынуждает администрацию сокращать или вовсе отменять сверхурочную работу. Сейчас дела фирмы начинают улучшаться, и мы надеемся скоро снова сделать субботы рабочими. Когда рабочие отдыхают? Каждое воскресенье, затем 5 дней во время так называемой «золотой недели» в конце апреля — начале мая, в августе весь завод останавливается на 9 дней, и еще 9 дней мы не работаем по случаю рождества и Нового года. Думаю, этот вариант более рационален и удобен для семейных людей, чем двух-трехнедельные отпуска в других странах.
Молодой рабочий начинает с зарплаты 120–130 тыс. иен в месяц, инженер или служащий — со 140–150 тыс. Каждый год, проработанный на «Ниссане», зарплата увеличивается. Квалифицированный рабочий-ветеран за год получает примерно 5 млн иен, но это с учетом «бонусов». Так называются премии, которые выплачиваются в зависимости от итогов работы всей фирмы дважды в год. Раньше сумма «бонусов» составляла 5,6 месячных зарплат. Сейчас выплаты сократились до 5,4 зарплат. Надо работать лучше. Это относится ко всем от рабочего до президента.
Кстати, на «Ниссане», да и практически во всех других японских компаниях, отсутствуют зияющие пропасти между рабочими и управляющими, которые так характерны для западных стран. Начальник цеха, где мы находимся, получает 700–800 тыс. иен в месяц, то есть в шесть раз больше начинающего рабочего. Для нас немыслимо иметь разные столовые для рабочих и управленческого аппарата, мы все ходим в одинаковой спецодежде, а недавно на «Ниссане» введена новая форма обращения друг к другу, которая исключает ранее употреблявшийся титул. Меня теперь называют просто Сиодзаки-сан, а не «заместитель заведующего отделом Сиодзаки». Это и демократичнее, и быстрее.
Вообще мы стараемся создать на работе домашнюю, семейную обстановку. Она возможна только при минимальной текучести кадров. Как правило, рабочие и служащие приходят в нашу фирму на всю жизнь, хотя от знаменитой японской «системы пожизненного найма» стали постепенно отказываться даже крупные компании.
Мы берем на работу далеко не любого желающего: рабочий должен иметь законченное 12-летнее среднее образование, должен постепенно овладеть всеми специальностями, которые встречаются на его участке. Мы делаем упор именно на рабочего, на его квалификацию, изобретательность и энтузиазм. А мастера, инженеры, управляющие… Они не подстегивают рабочих, как в США и Западной Европе, а вдохновляют их. Без взаимного уважения не обойтись, и мы искренне уважаем рабочих, обедаем с ними, отдыхаем семьями во время общезаводских праздников и турпоездок, беседуем, спрашиваем их мнение о том, что надо улучшить. Наша модель менеджмента — снизу вверх. Идеи должны рождаться внизу и лишь утверждаться наверху. Я слышал, что в Советском Союзе идет перестройка экономики, так вот и у нас на «Ниссане» своя перестройка. И рабочие очень активно в ней участвуют. Примеры? Ну вот в голову пришли такие. Мы стали по предложению сборщиков при определенных операциях наклонять корпуса машин, так как под них было трудно подлезать снизу. И еще. Рабочие заказали крепящиеся на поясе сумки с деталями и инструментом, за которыми им раньше приходилось сновать взад-вперед к столикам. Но это лишь капля в море. Предложений сотни и тысячи — ведь практически все рабочие участвуют в деятельности «кружков качества». Что это такое?
Шесть — восемь человек из одной бригады, с одного участка объединяются на добровольной основе в кружок и раз-два в месяц собираются, чтобы обсудить возникшие в процессе работы идеи. Они преследуют три цели: улучшить качество продукции, условия труда, повысить производительность. Во главе кружка стоит избранный руководитель. Как и все члены кружка, он участвует в этой деятельности бесплатно и в нерабочее время. Они действуют независимо от администрации, но мы чувствуем необходимость поощрять кружки и поэтому каждый месяц оплачиваем два часа их занятий. Если выдвинутое предложение высокоэффективно, то оно специально оплачивается в разовом порядке. Благодаря инициативе рабочих-рационализаторов в прошлом году мы получили 8 млрд иен. Вот мы как раз подходим к так называемой «секретной комнате», где занимаются «кружки качества». Войти туда мы не сможем не только потому, что она открывается лишь после рабочего дня. Представителям администрации не полагается «навещать» помещения кружков, где хранится их документация, стоят станки и иные приспособления для технического экспериментирования».
