При использовании бюрократической структуры в чистом виде прежде всего снижается рост творческого потенциала работников, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Из-за того что все основные вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты слепым исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллектуальный потенциал.

Так же слабо показывают себя бюрократические структуры в возможностях управления процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Высокая степень функциональной специализации элементов структуры приводит к неравномерности развития отдельных структурных подразделений и возникновению противоречий между отдельными частями структуры, значительной степени несогласованности совместных действий и расхождению интересов, что замедляет процесс развития всей организации в целом.

Основными недостатками бюрократических структур можно назвать следующие, возникающие в процессе развития организации отрицательные эффекты.

1. Эффект внутренней конкуренции, когда между отдельными структурными подразделениями организации возникает не сотрудничество, а конкуренция. Причем внутри фирменная конкуренция в некоторых организациях становится самоцелью руководителей различных уровней, что приводит к формированию кланов и иногда полностью занимает умы руководителей, оставляя без внимания быстро изменяющиеся внешние условия.

2. Эффект дублирования функций и размывания ответственности – традиционный способ представления структуры, при отсутствии четко регламентированной ответственности и недостатка полномочий в некоторых организациях серьезно затрудняет определение целей и задач отдельных структурных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. Например, бухгалтерия не может составить квартальный отчет по заработной плате без предоставления данных отделом кадров, которому, в свою очередь, не предоставляет данные финансово-экономическая служба, которой тоже кто-то что-то не предоставил. При попытке руководителя разобраться в сложившейся ситуации совещание начинает напоминать ярмарку, на которой каждый кричит во все горло и ничего толком невозможно разобрать.

3. Эффект еопротивления изменениям. Чем крупнее организация, тем выше степень бюрократизации и, соответственно, необходимость содержания штата работников, которые поддерживают обороты бюрократического маховика. Как следствие создается организация, сопротивляющаяся изменениям, особенно изменениям их структуры. Далее следует перерождение таких структурных подразделений в структуры, не поддающиеся адаптации. Болыпинст-во таких организаций обучается крайне медленно или создает видимость обучения.

При формировании организационной структуры необходимо создавать динамическое равновесие, способное обеспечивать достаточно гибкую структуру (хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей. К данному типу структур относятся: линейная, линейно-штабная, функциональная (линейно-функциональная), дивизиональная.

ЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Простая линейная организационная структура основывается на принципе единоначалия, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Эта мера направлена на обеспечение единства управления. Данная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Эта организационная структура напоминает дом с несколькими колоннами, каждая из которых является функциональной подсистемой организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, служба качества и т. д.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. В соответствии с этим строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Главной проблемой для структур этого типа принято считать ограничения, задаваемые возможным диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе. С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания). Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению. По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

где n – число подчиненных, N – число связей.

Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А-Б и Б-А.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими».

Преимуществами такой структуры являются:

♦ простое построение – четкая система взаимных связей функций и подразделений;

♦ ограничение задач, компетенции, ответственности, функциональных обязанностей, узкая специализация по определенным направлениям;

♦ четко структурированное руководство органами управления;

♦ четко прописанная ответственность за оперативность и точность управленческих решений;

♦ быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих руководителей.

Недостатки:

♦ усложненное взаимодействие между структурными подразделениями;

♦ концентрация власти, а значит, и судьбы организации в одних руках;

♦ сильная загрузка средних уровней управления;

♦ отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, доминирование оперативных вопросов над стратегическими в работе руководителей всех уровней;

♦ тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

♦ малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

♦ разные критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом;

♦ тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

♦ большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

♦ перегрузка управленцев верхнего уровня;

♦ зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Самым сложным при наличии такой структуры является осуществление проектов, требующих участия большого количества структурных подразделений. Из-за того что в каждом отделе в основном преследуются прежде всего свои интересы, необходимо на роль руководителя проекта выбирать сотрудника, пользующегося либо большим личным авторитетом среди всех руководителей, либо по роду своей должности обладающего значительными административными навыками, ресурсами и полномочиями.