Для создания правильной организационной структуры, а следовательно, и конкурентоспособной организации, необходимо руководствоваться несколькими основными принципами. Они в изобилии изложены в различных изданиях по менеджменту, но суть их сводится к следующему.

Принцип ориентирования – построение компании происходит в соответствии с характером возложенных на них задач и не должно зависеть от субъективных факторов.

Принцип соответствия полномочий – полномочия каждого работника должны строго соответствовать уровню ответственности.

Принцип избирательности – руководителю необходимо получать только выборочную информацию, которая является исключительной, т. е. благоприятной или неблагоприятной для ведения бизнеса, в противном случае происходит информационная перегрузка, и шеф напоминает взмыленного воробья, отбивающегося от стаи ворон, в роли которых выступают сотрудники, стоящие в очереди с текущими нерешенными вопросами.

Принцип делегирования полномочий подразумевает необходимость передачи части полномочий другим лицам по линии руководства.

Принцип единства управления – независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек, здесь обнаруживается на первый взгляд явное противоречие с органическими организационными структурами, но необходимо четко понимать разницу между делегированием полномочий и ответственностью руководителя проекта. Полномочия делегируются всем членам команды, а ответственность за их исполнение лежит на проектном менеджменте; контроль осуществляется по «точкам», определяемым сроками выполнения того или иного задания. При этом ответственность за любого из своих подчиненных несет руководитель.

Принцип единства подчинения – у любого работника может быть только один руководитель, в противном случае получается сюжет известной басни И. А. Крылова про лебедя, рака и щуку.

Принцип масштаба управления – число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано; как правило, в нормальном оперативном управлении можно эффективно руководить не более чем семью работникам (если быть точнее, подразумеваются «точки управления» или «точки контроля»).

Принцип дифференциации работы – различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо предусмотреть при создании организации (например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных усилий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции).

Принцип информационного обмена – должны быть установлены и должны поддерживаться формальные и неформальные линии связи.

Принцип доступности всех уровней организации – любой сотрудник имеет право и возможность высказать замечания или предложения соответствующему руководителю.

От масштабов делегируемых полномочий в значительной степени зависит уровень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Полномочия могут передаваться письменно или устно. Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.

При отсутствии делегирования полномочий управление становится слишком централизованным. И соответственно накапливается груз нерешенных проблем, следствием которого является замедление процессов реагирования на изменение условий внешней среды, в результате снижается конкурентоспособность компании.

Преимущества централизованного управления:

♦ более жесткий контроль за деятельностью предприятия;

♦ возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

♦ устранение возможного дублирования различных функций, усилий;

♦ более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

♦ рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;

♦ задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте, решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Выбор типа организационных структур управления современными компаниями определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная), специализация фирмы (чем шире номенклатура производимых товаров или услуг, тем ниже специализация), специфика выпускаемой продукции, товаров или услуг, расположение производственных мощностей, ориентация на местные, национальные или зарубежные рынки, наличие дочерних компаний, ориентация на местные ресурсы, ориентированность на оказание услуг, присущих данному конкретному региону, и, наконец, степень монополизации рынка по данной товарной группе или группе услуг.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (табл. 1.1).

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

В начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер[1] разработал концепцию подхода к построению организационных структур. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуру работы, отношений на производстве. В основу этой модели легло представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) разделение труда и специализация, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) жесткая иерархия управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) детальная разработка формальных правил и процедур, обеспечивающих единообразие выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) отсутствие персонификации функций (т. е. любой менеджер, находящийся на данной должности, должен действовать по определенным регламентам и строго их соблюдать);

5) наем на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главными понятиями бюрократического типа структуры управления автор называл рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться, исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих.

Четко сформулированные процедуры по каждой работе не дают возможности проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления хорошо зарекомендовали себя в крупных организациях, в условиях необходимости обеспечивать сбалансированную работу больших коллективов людей. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при реализации сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако они имеют недостатки, особенно заметные в контексте современных задач экономического развития.