Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, ведущими небольшое производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. В некоторых источниках по менеджменту линейная организационная структура называется элементарной. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель.

Разновидностью данной структуры является линейная организационная структура с перекрестными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение информации по инстанциям, по Определенные функции, относящиеся ко всему предприятию) например кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т. д., выделяются в функциональный отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжений. Руководители линейного и функционального отделов имеют право па совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для производственных подразделений в соответствии с регламентами делегируется службе подбора персонала и директору по производству. При возникновении конфликтной ситуации должна вмешаться вышестоящая инстанция (рис. 1.1).

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Такой вид организационной структуры применяется в основном в вооруженных силах и, являясь немного более продвинутым относительно линейной, призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций (прежде всего функций стратегического планирования и анализа), дают консультацию и участвуют в подготовке решений. В основном линейно-штабная структура несет в себе все основные недостатки своей предшественницы, но в более ослабленном виде (рис. 1.2). Наделение штабов правами функционального руководства структурными подразделениями приводит к значительной централизации управления и создает дублирование руководящих функций с линейными руководителями.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. В такой организационной структуре допускается привлечение внешних консультантов.

Можно назвать следующие преимущества и недостатки линейно-штабной структуры.

Преимущества:

♦ возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

♦ возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

♦ способствование стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

♦ затруднение горизонтального согласования;

♦ замедленная реакция на изменения внешней среды.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Функциональная организационная структура возникает в структурах, где есть необходимость распределения ресурсов, разделения труда и специализации. В некоторых источниках функциональные организационные структуры называют департаментными. Как только отдельные функции, например производство, или маркетинг, или финансы, получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации. В производстве этот тип организационных структур получил развитие в период промышленной революции конца XIX – начала XX века при создании крупных фабрик и заводов.

В настоящее время значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. Как правило, такой тип организационной структуры выстраивается при наличии большого количества обслуживающих подразделений, выполняющих высокоспециализированные работы.

По каждой подсистеме обслуживающих подразделений формируется «иерархия» служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Конечные результаты работы отдельной службы оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач (по аналогии с линейной оргструктурой). Например, работа производственных служб – показателями выполнения плана выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, загруженности производственных мощностей, подразделения логистики – показателями оборачиваемости, коэффициентами использования транспорта. Для оценки служб персонала используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие (рис. 1.3).

В описываемой организационной структуре присутствует группирование работ по принципу «Трех Т»:

1) типу – массовое, опытное или штучное производство;

2) технологии – механизация, автоматизация;

3) тождественности – используется принцип схожести (т. е. бригада, отдел, цех).

Функциональная структура управления, используемая в основном в производстве, направлена на выполнение часто повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих, в зависимости от возложенных на них задач, конкретные функции.

Основным достоинством функциональной структуры управления является возможность осуществления той или иной работы наиболее быстрым и эффективным способом с минимальными финансовыми вложениями благодаря использованию высококвалифицированных специалистов по основным направлениям деятельности и степени развития функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Примером такой специализации может служить разделение конструкторского бюро мебельного производства на группы, занимающиеся конструированием фасадов, мебельной фурнитуры и других частей мебели под руководством главного конструктора, ретранслирующего главную идею проекта. Руководители специализированных функциональных служб располагаются на иерархической лестнице сразу за уровнем высшего руководства, что придает им необходимый уровень полномочий при выполнении важнейших функций.

Таким образом устроены практически все крупные промышленные предприятия в России и за рубежом. Благодаря наличию крепких вертикальных связей и высокому уровню коммуникаций в организациях такого типа появляется возможность для укрупнения компании и улучшения качества ее работы. Считается, что функциональный подход в организационном планировании позволил перейти от кустарного к массовому производству, развивая механизацию и специализацию производства.

Опасность при таком способе организации производства, как и в линейной организационной структуре, представляет сверхспециализация, которая ослабляет горизонтальные связи и не позволяет работникам мыслить дальше функциональных обязанностей и полномочий собственного отдела, что приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными подразделениями.

Развитие преимущественно вертикальных связей способствует возникновению эффекта «бутылочного горлышка», когда все проблемы, возникающие на разных уровнях организации, решаются в основном на уровне руководителя, который вместо решения стратегических задач 80 % времени тратит на решение оперативных вопросов.