Когда использовать. Экономические методы требуют наличия данных об ожидаемых расходах и доходах от проекта. Следовательно, они более всего подходят для капитальных проектов и проектов, направленных на улучшение существующих или разработку новых продуктов. В этом случае они допускают прямое сравнение таких проектов с альтернативными способами инвестирования капитала. О сравнении трех методов рассказывается во врезке «Выбор экономического метода».

Время использования. Время, необходимое для использования экономических методов, – это в первую очередь время, которое требуется для сбора данных о расходах и доходах будущих периодов, – от нескольких часов в случае простых проектов и до многих десятков часов в случае сложных. Как только данные собраны, дальнейшее вычисление по любому методу – с помощью электронных таблиц – становится достаточно простым делом.

Выгоды. Экономические методы отличаются легкостью постижения. Они позволяют менеджеру, который принимает решение, и менеджеру проекта достичь взаимопонимания относительно финансовой части проекта. Они также облегчают сравнение проектов с другими возможностями вложения средств. Сам по себе численный расчет с использованием экономических методов – при том условии, что собраны все необходимые данные, – достаточно прост. Эти методы легко поддаются анализу чувствительности. Альтернативные сценарии расходов и доходов могут быть проработаны и подвергнуты сравнению с целью выяснить, насколько устойчив выбор проекта по отношению к будущим неопределенностям (см. врезку «Советы по использованию экономических методов»).

Преимущества и недостатки. Главное преимущество экономических методов состоит в том, что они относительно открыты. Как и в случае любого капиталовложения, основной их недостаток – необходимость наличия информации о будущих расходах и доходах. Эти данные не только сложно получить, они также подвержены значительной неопределенности.

В настоящем разделе представлены три экономических метода отбора проектов: время окупаемости, чистая приведенная стоимость и внутренняя норма прибыли. Они применимы главным образом к капитальным проектам и проектам, предназначенным для улучшения существующих или разработки новых продуктов. Экономические методы допускают прямое сравнение таких проектов с альтернативными способами вложения средств. Они легки для понимания, а их расчет прост – при условии, что получены все необходимые данные. Во врезке «Контроль экономических методов» мы еще раз отметим ключевые положения, касающиеся применения экономических методов.

Методы, представленные в предыдущих разделах, рассматривали каждый проект изолированно, без учета его взаимодействия с другими проектами. Однако могут существовать факторы, ограничивающие выбор проектов, в частности бюджет, ограничения по персоналу, по поддержке выполняемых операций (возможности опытного производства, машинное время), и другие соображения, такие как политика компании. Для решения этих вопросов следует использовать методы выбора портфеля проектов [7], которые учитывают все подобные ограничения.

Сначала необходимо собрать исходную информацию:

• данные о проектах-кандидатах;

• политики компании.

Первый шаг в применении методов выбора портфеля заключается в идентификации (определении) проектов, которые являются кандидатами на включение в портфель. Следующий этап – сбор данных о каждом из проектов-кандидатов. Данные должны включать в себя те аспекты, которые отражают возможные конфликты или взаимодействия между проектами. Перекрытие требований к ресурсам, политики компании относительно типов проектов, включаемых в портфель, и другие соображения, которые могут ограничить выбор, следует включить в рассмотрение.

Конструирование модели портфеля. Проанализируем меню проектов, представленное в табл. 2.6. В дополнение к критериям выбора, использованным в примерах модели ранжирования проектов или аналитического иерархического процесса, примем во внимание взаимодействие проектов, чтобы получить портфель без конфликтов. Предположим, что бюджет ограничен величиной 600 тысяч долларов, максимально доступное время опытного производства составляет 4500 часов, а максимально доступное машинное время – 700 часов. Исходя из этих сведений, нужно составить такой портфель проектов, который обеспечит максимальную отдачу.

Электронные таблицы, например Excel, могут выполнить подобную «оптимизацию» в случае проблемы небольшого масштаба. В табл. 2.7 показана таблица Excel, предназначенная для отбора проектов в портфель и обеспечивающая максимальную отдачу при отсутствии нарушения какого-либо ограничения. Значение «1» в столбце «Выбран» означает, что данный проект был отобран для включения в портфель, значение «0» – наоборот. Запись в ячейке «Общая стоимость» представляет собой встроенную в Excel функцию SUMPRODUCT, примененную к столбцам «Выбран» и «Стоимость». Аналогичная операция проведена и для ячеек «Время опытного производства» и «Машинное время».

Как только проблема сформулирована, с помощью Excel SOLVER (или эквивалентного модуля в случае другой таблицы) легко рассчитать оптимальный портфель. Очевидно, что значения «Общая стоимость», «Время опытного производства» и «Машинное время» здесь удовлетворяют наложенным ограничениям. Оставшиеся ограничения нуждаются в объяснении. В частности, мы не хотим, чтобы программа пыталась «купить» ресурсы, выбирая «отрицательный проект». Следовательно, значения в столбце «Выбран» не должны превышать 1. И наконец, мы не вправе выполнить только половину проекта, следовательно, значения в столбце «Выбран» должны быть целыми. Три названных ограничения, действующие совместно, приводят к тому, что ячейки в столбце «Выбран» могут принимать два значения: 0 и 1. Другими словами, отбираться могут только целые проекты и не более чем по одному за раз (28).

Возможна ситуация, когда в списке проектов-кандидатов появятся две версии одного проекта: «аварийная» и «нормальная». Чтобы выбрать одну из этих версий, нужно добавить следующее ограничение:

где X и Y – ячейки столбца «Выбран», соответствующие двум версиям одного и того же проекта.

Предположим далее, что согласно политике компании как минимум один проект должен поддерживать новый продукт и как минимум один – текущий продукт. В некоторых ячейках двух крайних правых столбцов таблицы присутствует значение 1, показывающее, поддерживает проект новый или существующий продукт либо не связан с продуктом (например, проект совершенствования производственных процессов). Допустимо добавить ограничения, согласно которым функция SUMPRODUCT столбца «Текущий продукт» и SUMPRODUCT столбца «Новый продукт» со столбцом «Выбран» должны равняться или превышать 1. В предыдущем примере это не изменило бы результат, поскольку проекты, которые поддерживают существующий и новый продукты, уже отобраны. Однако в иной ситуации, если добавить подобные ограничения, в результирующий набор были бы включены другие проекты. Результатом, скорее всего, явилось бы уменьшение общей отдачи при соблюдении политики компании.