Время использования. Требуемое время зависит от того, могут быть получены объективные данные (денежная стоимость, часы работы персонала, машинное время и т. д.) или различные матрицы должны заполняться на основе суждений. В том случае, когда имеются объективные данные, время нужно только на их сбор. Вычисление матриц с помощью электронных таблиц тривиально. Матрицы, заполняемые на основе суждений, отнимают много времени у руководителей, ответственных за принятие решений по критериям и их относительной важности. Например, разработка и применение простой иерархии с тремя уровнями и несколькими факторами может потребовать от группы менеджеров нескольких часов работы. Когда иерархия содержит пять уровней и несколько десятков критериев, время, необходимое для принятия решения, может возрасти до десятков часов. Однако в обоих случаях после того, как матрицы сформированы, единственная новая информация, которая становится необходимой в каждом случае использования метода, – это проектно-специфическая информация. Таким образом, усилия руководства по разработке матриц являются единовременными и требуют повторения только в том случае, когда под влиянием внешних обстоятельств матрицу придется корректировать. Приглашение обученного фасилитатора (25) существенно уменьшает затраты времени.
СРАВНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ РАНЖИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ И АНАЛИТИЧЕСКОГО ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
Как согласуются результаты применения моделей ранжирования проектов и AHP? В приводимой ниже таблице представлены результаты ранжирования проектов, полученные двумя различными методами (они являются повторением результатов, описанных ранее).
Хотя во многих случаях результаты работы двух рассмотренных методов хорошо согласуются друг с другом, в нашем примере этого нет. Согласование наблюдается для проектов с рейтингами 1 и 2. Начиная с проектов, имеющих рейтинг 3, наступает значительное рассогласование. Коэффициент корреляции между двумя наборами рейтингов составляет всего 0,14. Какой метод правилен? Определить это невозможно. Если бы имелась некая объективная мера достоинств проекта, не было бы нужды использовать описанные методы, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Модель ранжирования проектов более проста в использовании, однако она является одноуровневой и игнорирует тонкие различия между факторами (24). AHP более сложен в применении (хотя при помощи электронных таблиц процесс вычислений существенно упрощается), но он учитывает иерархию факторов. Если важна легкость работы, то модель ранжирования проектов будет лучшим выбором. Если же решение включает в себя факторы, которые должны быть подразделены на критерии более низкого иерархического уровня, и если такое подразделение важно, то лучшим выбором будет AHP. Следует, однако, иметь в виду, что не существует способа узнать, какой из методов правилен.
Выгоды. Аналитический иерархический процесс представляет собой ценный инструмент на различных уровнях, поскольку сочетает простоту и сложность. Путем разбиения сложных задач, к каковым относится ранжирование проектов, на несколько уровней AHP помогает сфокусироваться на определенных аспектах проблемы, рассматривая один или два критерия за раз. Согласно общеизвестному закону Миллера, человек способен сравнивать 7 ± 2 элементов (сущностей) одновременно. Ориентация AHP на последовательные сравнения критериев (например, «один с одним») с последующим синтезом (общего результата) повышает качество принимаемого решения. Подобный подход не только дает менеджеру возможность получить наилучшее решение, но и позволяет обосновать сделанный выбор. Способность AHP работать со сложными ситуациями базируется на использовании множественных критериев, часть из которых представляет собой субъективные, а часть – объективные аспекты решения. Субъективные аспекты могут включать в себя качественные суждения, основанные как на чувствах и эмоциях менеджера, так и на его размышлениях. С другой стороны, объективные аспекты могут адресоваться к количественным критериям, например численным значениям рентабельности. Гибкость AHP в случае одновременного применения объективных и субъективных, количественных и качественных критериев не имеет себе равных. Он действительно обеспечивает систематическое опирающееся на различные точки зрения ранжирование проектов, или, если говорить более обобщенно, уменьшение рисков при принятии решений.
Преимущества и недостатки. Аналитический иерархический процесс характеризуется значительными преимуществами:
• простая процедура. Процедура определяет простую и эффективную последовательность шагов, позволяющую ранжировать проекты даже в том случае, когда используется методика группового принятия решения силами многодисциплинарной команды экспертов, имеющих разный опыт и предпочтения;
• наглядные иерархии. Сложные проблемы в области принятия решений по ранжированию проектов легко отобразить с помощью графических иерархических конструкций. Даже достаточно разветвленные, детализированные конструкции делают проблему визуально представимой, упрощая рассмотрение потенциальных рисков и конфликтов [5]; (26)
• дружественное отношение к пользователю. Возможность производить вычисления на компьютере сделала математическую процедуру существенно менее трудоемкой.
Из недостатков, связанных с аналитическим иерархическим процессом, можно назвать следующие:
• субъективный характер. Разные люди, принимающие решения, могут присвоить конкретному критерию различные уровни важности;
• сложность. По мере увеличения числа критериев сведение их в таблицы и проведение вычислений становятся делом сложным и утомительными;
• затруднения при квантификации. Некоторые пользователи время от времени испытывают затруднения при квантификации (выражении в численном виде) важности определенного критерия.
Вариации. Подход, используемый в AHP, очень похож на тот, что применяется в инструменте MOGSA (Mission, Objectives, Goals, Stra tegies, Actions – Миссия, Целевые установки, Задачи, Стратегии, Действия), пример которого приведен на рис. 2.4 [6]. В MOGSA также присутствует иерархическое разбиение задачи принятия решения для построения сети отношений между тремя основными уровнями иерархии: уровнем воздействий (Миссия, Целевые установки), уровнем целей (Задачи) и операционным уровнем (Стратегии, Действия). Отличия MOGSA от AHP проявляются в некоторых вычислительных аспектах.
СОВЕТЫ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ АНАЛИТИЧЕСКОГО ИЕРАРХИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
Нижеследующие подходы могут оказаться полезными при использовании AHP:
• выбор критериев должно проводить высшее руководство. Критерии отражают стратегию и задачи фирмы;
• процесс должен проходить в форме дискуссии. Если данные об относительной предпочтительности в матрицах высшего уровня получаются на основе суждений, то организация дискуссии для определения таких данных обеспечивает участие руководителей высшего звена, поскольку они рассматривают каждый критерий и делают заключение о его относительной важности;
• для выработки суждений по конкретным (специфическим) матрицам требуются однодисциплинарные команды экспертов. Так как AHP допускает подразделение критериев, приглашение экспертов, обладающих специализированными знаниями, улучшит результаты сравнений, выполняемых на основе суждений;
• необходимо использовать наглядную карту оценок. Когда каждому человеку, принимающему решение, предоставлена клавиатура, он может голосовать анонимно, но его голос будет немедленно учтен компьютером, и результаты голосования появятся на большом экране. Затем следует обсудить причины возникших разногласий при определении относительных предпочтений.
