Какими бы выдающимися ни были квалификационные качества того или иного человека, потенциального работника не следует уговаривать или упрашивать занять вакансию. Руководитель не хочет сам выглядеть зависящим от своего подчиненного и не хочет, чтобы так думали другие. Это вредно для работодателя, нанимающегося и для самой организации.

Знаю примеры, когда наниматель считал себя обязанным выполнять разного рода обещания или переделывать что-то ради человека, кого он хотел бы принять на работу или назначить на какую-то должность. Подчас это выглядело так, будто начальник и подчиненный поменялись местами. Такого рода взаимоотношения редко срабатывают. Они могут завершиться таким положением, когда обещается много, а нарушить обещание весьма и весьма сложно в случае изменения обстоятельств, как это довольно часто происходит в жизни.

Вполне понятно для подчиненного, которого хотят взять на работу, выпросить себе особые условия или попросить дополнительное время на принятие решения. Однако если руководитель оказывается в такой ситуации, когда приходится буквально «вывернуться наизнанку», чтобы исполнить все желания потенциального претендента, ему будет лучше все же найти кого-нибудь другого. И позже, по всей вероятности, он будет рад тому, что сделал.

Каждый руководитель, каким бы способным ни был, должен знать, что он не является незаменимым. Любого может сбить грузовик, а если важные решения принимают одна-две персоны, то высший руководитель оказывается несостоятельным. Подготовка к плановой замене на ключевых постах является важной ответственностью для главы любого учреждения. Наличие способного заместителя и сильной команды руководства высшего звена не только обеспечивает поддержание наверху здорового баланса между работой и личной жизнью, но и обусловливает подготовку людей, которые могут продолжать дело после вашего ухода. Стив Джобс потратил много времени в компании «Эппл», создавая команду, которая могла бы продолжить его дело, когда возникнет необходимость. Когда Джобс умер, некоторые аналитики боялись, что акции компании резко обрушатся. Но в связи с тем, что у него была способная команда руководителей и стабильный план кадровых изменений, переход был осуществлен в плановом порядке, а акции компании поднялись на 60 процентов за полугодие после его смерти. Если же руководители ведут себя так, будто их совершенно не волнует, что случится с учреждением после их ухода, то совету директоров пора составлять графики собственного реформирования.

Как многие другие, находившиеся на ответственных постах, я вынес из своего собственного опыта понимание того, что плохие кадровые решения могут иметь весьма плачевные последствия. Когда такое случается, а это, несомненно, может случиться, ваша задача, какой бы неприятной она ни была, признать ошибку и предпринять шаги по ее исправлению – и как можно быстрее. Не тяните с этим. Ошибки, особенно кадровые, не проходят со временем.

Одной из моих больших ошибок на посту министра обороны была та, что я в течение довольно длительного срока мирился с менее чем удовлетворительным руководством армии США. Министр (секретарь) армии оказался некоторой проблемой. Том Уайт, бывший бригадный генерал армии США, по-видимому, рассматривал свою работу как доведение до моего сведения взглядов армии, вместо того чтобы доводить до армии взгляды президента (и мои). Короче говоря, он все понимал не так, как надо. Он почти не оказывал поддержки программе действий главнокомандующего по превращению вооруженных сил США в более боеспособные силы быстрого развертывания. Когда президент и я решили отменить заказ на 155-мм гаубицу (неуместно названную «Крусейдером», или «Крестоносцем») стоимостью 11 миллиардов долларов и весом 40 тонн, для транспортировки которой были также необходимы два больших грузовых самолета, министр Уайт и армия начали кампанию против нашего решения. Тут чаша моего терпения лопнула. Я вызвал министра в кабинет в апреле 2003 года. Встреча была прохладной и краткой. Я потребовал от него рапорт об отставке, и он незамедлительно вышел вон.

Оглядываясь назад, следует признать, что я совершил серьезную ошибку, рекомендовав президенту человека, который был кадровым офицером армии, на руководящую гражданскую должность. Когда вы пытаетесь изменить устоявшееся в организационном плане учреждение, не имеет никакого смысла ставить кого-то из этой же структуры на руководящую должность. Эти люди очень долго были частью той же культуры и имеют личную заинтересованность в сохранении старого стиля работы, им нелегко сохранить объективное восприятие для того, чтобы перестроить его деятельность.

Людей увольняют по разным причинам. Существуют такие, кто, даже будучи вполне способными, ослабляет всю команду. Есть еще другие, кто внес свой вклад в каком-то смысле, но больше этого не делает из-за смены личного состава или расклада в компании. Подчас таких людей вообще не следовало бы принимать на работу с самого начала.

Потеря работы не радость для любого человека, но факт остается фактом, для начальника большая проблема, когда человек уходит. Некоторые руководители вообще не могут заниматься увольнениями. Даже президенты порой поручают эту неприятную миссию своим подчиненным. Хорошему начальнику нужно заставить себя сесть с подчиненным с глазу на глаз и объяснить ему, зачем нужны перемены. Кроме того, это еще и признак уважения.

Потеря работы почти всегда удар для работника и его семьи. Но это не так уж редко в нашем мобильном обществе конкуренции. Порой, уволив кого-либо, кто, возможно, не очень-то вам подходит, вы на самом деле оказываете ему определенную услугу. Когда у людей наступают перемены, они могут сделать переоценку своих способностей и навыков и найти нишу там, где они могут принести больше пользы, как бы страшно это дело ни выглядело на момент увольнения.

Некоторые из наиболее успешных людей в мире сталкивались с такого рода разочарованиями. Генри Форд сталкивался с банкротством в пяти разных случаях, пока он в конечном счете не основал автомобильную компанию, носящую сейчас его имя. Уолта Диснея увольняли из газеты, поскольку у него «отсутствовало воображение». Альберта Эйнштейна исключали из школы. Авраам Линкольн оказался неудачным бизнесменом и несколько раз проваливался как политический кандидат, перед тем как стать президентом. Люди, обладающие настойчивостью, упорством и решимостью, учатся напрягать все свои силы и занимаются тем, что переделывают и улучшают свою жизнь.

Стратегия, возможно, одно из наиболее часто употребимых слов в английском языке. Оно также может быть одним из неправильно используемых слов. Нам всем приходилось сидеть на заседаниях, на которых кто-нибудь говорит: «Нам нужна стратегия по этому вопросу» или «Давайте составим стратегический документ». Так же часто люди за столом кивают в знак согласия, хотя, возможно, даже у них нет общего понимания значения этого слова.

В годы проведения избирательных кампаний политики всех мастей разыгрывают перед нами спектакль, говоря о своих стратегических планах на то, на это. Зачастую же случается так, что кандидаты путают какую-то благородную цель – например, «дадим нашим детям образование мирового уровня» – со стратегией ее достижения. В Пентагоне я часто слышал громкие слова, типа «оперативно-стратегическая связь», когда то, что фактически обсуждалось, имело, если уж на то пошло, мало общего со стратегией или даже со связью. На дверях некоторых кабинетов висели надписи со словом стратегия. Мне никогда не было понятно, что же происходило в этих кабинетах. «Стратегия» требует гораздо большего, чем просто объявления о том, что у вас таковая имеется.