На протяжении всей моей карьеры мне везло потому, что я вращался среди умных и опытных людей. После работы у Деннисона, например, я работал у энергичного молодого конгрессмена из Мичигана по имени Роберт Пол Гриффин, позднее избиравшегося в сенат США. Мое соприкосновение с Гриффином в какой-то мере помогло изменить ход истории. Когда я победил в моей первой гонке по избранию в конгресс, Гриффин пригласил меня присоединиться к нему в его бунте реформаторов против руководства республиканского меньшинства в палате представителей еще до приведения меня к присяге. Кандидатом, которого он поддерживал для продвижения на пост руководителя республиканского меньшинства в палате представителей, был его друг и земляк из Мичигана Джеральд Форд. А последовавшая за этим моя дружба с Фордом, которая началась в 1962 году, изменила ход моей жизни – и в каком-то смысле его собственной. Действительно, это так. Ведь Ричард Никсон не выбрал бы Форда в качестве вице-президента через 11 лет, если бы мы не убедили Форда баллотироваться на пост руководителя республиканского меньшинства в палате представителей в 1964 году.

Будучи еще молодым членом комитета по науке и астронавтике палаты представителей в конгрессе, я имел возможность познакомиться с блестящим ученым, бывшим немецким экспертом в области ракетостроения Вернером фон Брауном. Известный одно время как «ракетчик Гитлера», доктор фон Браун был одним из создателей ракеты «Фау-2», которая убила сотни англичан во время Второй мировой войны. В конце войны его использовали Советы, но он уехал в Соединенные Штаты и внес свой вклад в успехи космической программы США[4]. Фон Браун оказал влияние на мой интерес к баллистическим ракетам – угрозе, которую они представляли, равно как и возможностям, которые они давали. Годами позднее я стал ратовать за систему противоракетной обороны для Соединенных Штатов частично в результате полученного ранее опыта.

После избрания в 1968 году президентом Ричард Никсон настоял на том, чтобы я покинул конгресс США и вошел в его администрацию. Я несколько раз отвергал его предложение. Но в итоге, однако, принял его и приобрел богатейший опыт работы в исполнительных органах власти. Я внимательно изучал стиль работы Дэниела Патрика Мойнихэна, имевшего глубокие знания, широкий кругозор и обладавшего весьма интересной информацией по многим вопросам, которой он делился. Я учился у таких экономистов, как Джордж Шульц, Артур Бернс, Герберт Стайн и Милтон Фридман. И я учился у самого президента Никсона, хорошо понимавшего важность накапливания знаний и перенимания опыта у одаренных умов, которых он пригласил в свою администрацию.

Оглядываясь на прошлое, могу видеть, что мой совет дочери применим в равной мере ко всем молодым людям, начинающим свою карьеру сегодня. Меньше акцентируйте внимание на зарплате, должности, месте работы или на виде из вашего окна в офисе. Все это придет само по себе, если вы в первую очередь будете усердно работать, справляться с делами и найдете возможность трудиться бок о бок с талантливыми людьми. Если вы хотите стать футбольным тренером, то лучше всего будет годик поработать младшим помощником Билла Беличика или стажером у Джона или Джима Харбо, а потом старшим помощником у менее важной фигуры. Если хотите стать актером, займите любое место рядом с Мэрил Стрип или Клинтом Иствудом, даже если это будет означать приготовление для них кофе, печатание фотокопий, любую другую работу на низовых ступеньках лестницы. Делайте все, чтобы попасть в орбиту нужного лица. Если будете учиться у самых лучших и вплотную наблюдать за жизнью талантливых людей вокруг вас, потраченное на это время принесет свои плоды.

Дику Чейни, которого я взял на работу в качестве своего помощника еще в период работы в администрации Никсона, нравится говорить, что я реагировал на хорошую работу тем, что наваливал на него еще больше дел. И это так. Когда босс находит кого-то способного, инициативного, с хорошим подходом, он изыскивает разные формы поощрения, чтобы удержать этого человека подле себя, и помогает ему продвигаться вперед. Одним из лучших способов в этом плане является передача таким людям все больших полномочий.

Когда я впервые принял Дика Чейни на работу, ему было 28 лет. Это был весьма серьезный молодой человек. Уверен, что он был полон амбиций и имел свои цели на будущее, однако он не козырял ими передо мной, и я не уверен, что в них входило стать вице-президентом Соединенных Штатов. Никогда не слышал, чтобы Дик жаловался на зарплату, просил лучший кабинет или зондировал возможность повышения в должности. Вместо этого он безропотно брал на себя все больше и больше обязанностей, предлагал разумные советы, не беспокоил по мелочам и делал возложенное на него дело. Более того, он делал и то, о чем его не просили, когда точно знал, что это должно было быть сделано. Если вы отлично справляетесь с данными вам поручениями, несмотря на то, нравится ли вам конкретное дело или нет, к вашему удивлению, окружающие быстро это заметят.

Когда я работал какое-то время брокером на бирже в Чикаго в начале 1960-х годов, я начинал идти вниз с верхних этажей здания, и по мере того как спускался, я стучался в каждый кабинет. Мне также приходилось договариваться о встречах с людьми, которые работали в отделах по операциям с клиентами. Я быстро уяснил, что работающими на таких операциях, как правило, были женщины, которые представляли собой первую линию обороны. Они могли помочь и встретить посетителя в дверях, чтобы проводить к своим боссам, или также легко выпроводить просителя. Они были источником информации, если хотели того.

Секретариатом конгрессмена Деннисона заправляло несколько женщин, которые хорошо отладили его работу. Хелен Вангнесс, Анна Драммонд и Фрэн Минтер имели многолетний опыт работы на Капитолийском холме. Они многому меня научили. Вместе мы занимались работой канцелярии.

Такие ключевые фигуры существуют в любой организации. В больнице зачастую именно медсестры завершают обучение интернов и представляют собой кладезь важных знаний по уходу за пациентами. В промышленной фирме это может быть прораб. В армии это главные старшины и сержанты. Начальники приходят и уходят. Эти же люди всегда существуют и содержат в себе все знания данного учреждения, и чаще всего, за редким исключением, они готовы поделиться этими знаниями. Среди многого того, что я узнал от них, самым важным является следующее: каким бы ни было ваше положение, находите тех, кто знает больше вас и работал в данной структуре дольше вас. Находите таких людей. Слушайте их внимательно. И учитесь.

Скромность и осторожность – два ценных качества любого работника. Независимо от занимаемого вами положения помните, что вы представляете своего шефа для внешнего мира. То, что вы говорите и делаете, сказывается на шефе и всей организации. Когда вы говорите от имени босса или всей компании, постарайтесь точно их представлять.

Во время работы у конгрессмена Деннисона, например, избиратель или журналист, бывало, спрашивали меня о мнении конгрессмена или порой о моем собственном мнении по тому или иному вопросу. Я знаю, что им было наплевать на мою точку зрения. Если бы я сомневался по этому поводу, мне оставалось только подать в отставку, чтобы посмотреть, станут ли эти люди по-прежнему задавать вопросы именно мне. Я хорошо понимал, что это не меня избрали для того, чтобы представлять интересы нескольких сотен тысяч людей данного округа. Порой сотрудники аппарата, особенно убежденные в своей правоте, могут об этом забыть. Работник должен быстро научиться отрешиться от таких заблуждений, или шеф сделает это за него.