Я присутствовал на встречах, на которых говорили уже известные мне фанты или втягивали меня в дискуссии по вопросу, который мне не было необходимости рассматривать. Считаю, что те, кто так поступал, замечали отсутствие какого-то интереса в моем взгляде. Успешный шеф работает много и упорно. У него нет времени на решение всех вопросов, находящихся в поле зрения данной организации. Именно поэтому у него есть аппарат сотрудников, которые ему помогают. Сотрудники аппарата не должны наваливать на начальника ненужную ему информацию только из желания поторговать лицом.

Старшие военные и гражданские помощники в министерстве обороны представляют собой круг ценных сотрудников Пентагона. Многие из них являются опытными офицерами старшего и среднего звена – полковники ВВС, армии и морской пехоты, капитаны флота, – которые составляют график встреч, руководят потоком разных бумаг для старших военных и гражданских официальных лиц. Широкая, по большей части децентрализованная сеть разных составных частей министерства обороны не могла бы бесперебойно функционировать без этих людей. Те, кто работал в Пентагоне со мной, быстро научились понимать, когда надо спросить совета, а когда решать дела самостоятельно. Они обращали внимание на мой стиль работы и на мои взгляды, поэтому знали, что они имеют право передавать мои указания старшим гражданским чиновникам и военным руководителям. В любой организации начальник стремится дорожить теми людьми вокруг него, которые с вниманием относятся к его точке зрения и принципам и доводят их до сведения всех по нисходящей цепочке. Перед тем как доложить начальнику какое-либо дело, они задаются вопросом: может и должен ли кто-то другой заниматься этим делом?

Если возник законный вопрос относительно того, заслуживает ли проблема внимания вышестоящего должностного лица, доложите ему или ей об этом. Если не получается выяснить его или ее мнение по важному делу, может возникнуть разночтение между вашим ходом рассуждения и тем, что на самом деле думает ваш босс. Выяснение мнения начальника по тому или иному вопросу поможет избавить вас от проблем в будущем и сэкономит много времени.

Если вы решаетесь отправиться в кабинет босса за указаниями, постарайтесь сформулировать вопросы так, чтобы ответ можно было бы использовать для решения такого же рода проблем в будущем. Вместо того чтобы спрашивать, к примеру, следует ли тому или иному лицу разрешить сверхурочные часы на определенную работу, вы могли бы спросить: «В каких случаях уместна переработка?»

Когда вы обращаетесь к начальнику за указаниями, старайтесь говорить четко и кратко, а затем немедленно покидайте кабинет. Вы же не хотите быть человеком, от которого стонет начальство, когда видит вас. Другой урок, которому быстро обучается умный сотрудник аппарата, заключается в том, чтобы всегда иметь при себе авторучку и немного бумаги при встрече с боссом. В противном случае получается почти как в ресторане, когда официант не записывает сложный заказ на восемь человек. Будьте уверены, он что-нибудь да забудет. Многие не очень-то терпят, когда их переспрашивают по нескольку раз. Когда шеф вызывает вас в свой кабинет, он скорее всего хочет сделать нечто большее, чем просто понапрягать свои голосовые связки. Несомненно, он собирается сообщить вам какую-то информацию. Лучшим проявлением вежливости по отношению к нему будет готовность записать ее, чтобы ему не пришлось повторять.

Когда на пресс-конференции в Багдаде в январе 2004 года впервые объявили о том, что военные США начали расследование нарушений в отношении военнопленных, эта информация прошла малозамеченной – как в целом в прессе, так и в Пентагоне. Это было одним из тысяч рядовых расследований, которые проводятся ежегодно в министерстве обороны США, насчитывающем 3 миллиона сотрудников, поэтому и реакция на данное сообщение была соответствующей. Было известно, что имели место случаи дурного обращения с задержанными иракцами во время ночной смены в тюрьме под названием Абу-Грейб. Некоторые военнослужащие делали фотоснимки, которые были обнаружены и представлены в качестве вещественного доказательства при расследовании.

Через три месяца мне доложили, что в одной телевизионной программе имеются копии некоторых фотографий, которые будут показаны во время рассказа об этом деле. Я попросил показать мне эти снимки, чтобы я мог проинформировать президента и конгресс и иметь представление о том, как министерство обороны должно реагировать. То, что я увидел, было шокирующим. Фотоснимки могли подорвать наши военные усилия в Ираке, мобилизовать противника на сопротивление и снизить уровень поддержки американским народом этой войны. Увидев впервые садистское поведение нескольких тюремных надзирателей в американской военной форме, я почувствовал, будто бы получил удар под дых. Если бы мне доложили об издевательствах, о которых свидетельствовали фотографии, когда было только начато расследование, Пентагон проинформировал бы президента и руководство конгресса и был бы подготовлен для того, чтобы сделать свою реакцию более действенной. А в результате мы были просто шокированы.

К сожалению, ни я, ни высшие военные чины не были ранее уведомлены о характере этих проступков. Я чувствовал, будто подвел и президента, и американский народ. Я поставил в известность президента об этом деле, но слишком поздно, чтобы подготовить его к шоку. Через несколько дней я подал президенту Бушу прошение об отставке – дважды. Он отказался принять ее.

Ошибки обычно можно исправить, если руководители учреждения информированы о них, если они вовремя замечены и решаются по-честному. Плохие новости не становятся лучше, если о них долго не сообщать. Коли вы что-то натворили, лучше будет быстрее в этом признаться шефу.

В 1977 году, когда я собирался покинуть свой пост министра обороны, адмирал Хайман Риковер, которого везде называют отцом программы создания американских атомных подводных лодок, пришел в мой кабинет. Риковер стал в ВМС нарицательным именем после 63 лет действительной военной службы – в истории Америки он больше всех прослужил морским офицером. Его личность была весьма и весьма колоритной. За легкий черный юмор некоторые из его подчиненных дали ему прозвище «добрый старый господин». Риковер, который был всем, чем угодно, но только не таковым, привык, чтобы его рекомендации не отвергались никем, без каких-либо исключений, в том числе и вереницей министров обороны. На протяжении всего срока службы он назначался то на одну, то на другую должность при каждом из первых 15 человек, занимавших кабинет министра обороны.

Этот грозный адмирал явно был зол на то, что одно из его предложений не было одобрено во благо того, что он считал своим ядерным подводным флотом. Он полагал, что причиной стал тот факт, что мой старший военный помощник контр-адмирал Стейсер Холкомб не передал мне его предложение. Он, по всей очевидности, даже представить себе не мог, что какой-то министр обороны не захочет поддержать что-либо, рекомендованное лично им. И Холкомб принял на себя первый удар его недовольства. Холкомб был весьма почтительным, вежливым человеком, он никоим образом не раскрыл тот факт, что тем, кто заблокировал предложение, был не он, а именно начальник Риковера, министр обороны, – то есть я сам.

Через несколько недель Риковер пришел в мой кабинет недовольный, по его мнению, наглостью Холкомба. Я прервал его на полуслове: «Адмирал, Стейсер не виноват. Он передал каждое ваше предложение, и те, с которыми я согласился, я одобрил. А те, с которыми не согласен, я отверг». Риковер был удивлен, и не могу сказать, что он был в восторге от услышанного, но по крайней мере он узнал непосредственно от меня, что Холкомб не виноват.