профессиональная карьера, карьера —последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни.

партнерство по развитию карьеры— система организации планирования и развития карьеры в современной организации; построена на принципе активного участия трех сторон — сотрудника, его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.

ключевые должности— должности, оказывающие решающее влияние на функционирование и развитие организации. Как правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших руководителей компании.

резерв руководителей— группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального селекционного процесса. Организация осуществляет целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей.

преемник (дублер) — сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через определенный период времени. В некоторых организациях дублеромназывают сотрудника организации, внесенного в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности и готового занять эту должность немедленно.

хай-по— молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя. Другое название — молодой сотрудник с потенциалом, сотрудник с лидерским потенциалом.

1. Почему организация заинтересована в развитии карьеры своих сотрудников? Как развитие карьеры сказывается на сотруднике, организации?

2. В чем практический смысл партнерства по развитию карьеры для организации? Какова роль каждого из партнеров в этом процессе?

3. Каковы методы развития карьеры в современной организации?

4. Какие преимущества дает организации работа по планированию и развитию резерва руководителей? Каковы основные статьи издержек на эту работу? Как оценить эффективность процесса подготовки руководителей в организации?

5. В чем состоит цель подготовки руководителей? Каковы основные этапы процесса подбора и подготовки руководителей? Какова роль линейных руководителей и сотрудников отдела человеческих ресурсов на каждом этапе?

6. Какие методы используются для развития преемников? Как можно развить аналитические способности, умение планировать, умение управлять людьми, умение инициировать и управлять переменами, знание иностранного языка?

7. Почему организации выделяют развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом в отдельный вид работы? Каковы основные сложности при работе с хай-по? Как их преодолеть?

1. Через две недели после начала своей работы в должности регионального директора Евгений Керженцев (см. глава 1, с.) приступил к выработке конкретных мероприятий, которые помогли бы ему повысить эффективность управления операциями «Офракома» в России. Одним из таких мероприятий Евгений решил сделать ежеквартальные семинары для генеральных директоров совместных предприятий. На основании нескольких встреч с ними Евгений сделал вывод о необходимости развития навыков в области общего менеджмента, маркетинга, презентации, а также организации обмена опытом между предприятиями. Не заглядывая далеко вперед, он пригласил генеральных директоров на первый семинар в Москву и попросил знакомого преподавателя школы, бизнеса помочь в подготовке программы семинара. После мозгового штурма было решено остановиться на двух вопросах, которые могли бы стать основанием для последующих семинаров: основных принципах маркетинга (4Р маркетинга) и базисных инструментах финансовой отчетности и анализа (балансовой ведомости, ведомости прибылей и убытков, отчете о движении наличности).

Евгений открыл семинар презентацией о задачах компании и методах решения этих задач, сделав акцент на преимуществах, которые дает кооперация между совместными предприятиями, и необходимости профессионального развития в условиях постоянно развивающихся экономики, технологии и управленческих решений. Новый региональный директор очень волновался за успех своего выступления и семинара, помня о напряженных отношениях между московским офисом и СП, а также думая о генеральных директорах, подавляющее большинство из которых давно миновали рубеж сорока и даже пятидесяти лет, имели техническое образование и, судя по информации из московского офиса, практически никогда не участвовали в семинарах по развитию управленческих навыков. Однако его опасения оказались напрасны — генеральные директора очень внимательно слушали Евгения Керженцева и даже записывали то, что он говорил. Еще большим успехом оказалась учебная часть семинара — опытные руководители с азартом и энтузиазмом занимались сегментированием рынка, составлением отчета о прибыли и планированием движения наличности. В конце семинара практически все его участники высказались за продолжение подобных мероприятий в будущем, попросив сделать их более практическими и уделив больше внимания обмену опытом.

Евгений даже несколько растерялся от положительной реакции участников, но закончил семинар на положительной ноте, пообещав продолжить традицию в следующий раз в одном из СП.

Вопросы

1. Оправданы ли были опасения Евгения? На чем они основывались?

2. В чем причины успеха семинара? Какими методами можно оценить его эффективность?

3. Предложите программу семинаров на один год. С чего следует начать второй семинар? Какова должна быть роль Евгения в организации и проведении семинаров? Какова должна быть роль генеральных директоров, консультанта?

4. По каким критериям следует выбирать СП для проведения следующего семинара?

2. Павел Георгиевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу — выращиванию гладиолусов. Как опытный руководитель, он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе преемника. Это тем более важно, что «Стрела» переживает не лучшие времена — объемы производства падают, так как продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рассматривает три возможные кандидатуры. на свою должность — Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор (см. таблицу).

Вопросы

1. Кого бы Вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве преемника? Почему?

2. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.

Bolt, James Executive Development. Ballinger Publishing, Cambridge, Mass., 1989. Bratkovich, Jerrold, Steele, Bernadet and Rolluis, Thomas Develop New Career Management Strategies. Personnel Journal, September 1990, p.p. 98 — 108.

Collins, James, and Porras, Jerry Built to Last — Successful Habits of Visionary Companies. Harper Collins Publishers, N. Y., 1994.

Drucker, Peter How to Make People Decisions. Harvard Business Review, July-August 1985, P.P. 22 — 26.

Erdman, Andrew How to Make Workers Better. Fortune, October 22, 1990, p.p. 75 — 77.

Feldman, Daniel Managing Careers in Organizations. Scott, Foresma, Glen-view, III., 1988.

Greenhaus, Jeffrey Career Management. Dry den Press, Hinsdale, III., 1987.

Hall, Douglas Career Development in Organizations. Jossey-Bass, San-Francisco, 1986.