2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);

3. занятие освободившихся ключевых должностей (см. следующий параграф)сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце 50-х годов и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. Когда руководство американской многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработанными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали.

С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

Вынесенные в эпиграф данной главы слова Джека Велша, некоронованного короля корпоративных менеджеров, говорят о том, насколько важным для успеха организации является процесс подготовки и замены руководителей. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы, быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. В акционерном обществе «Орион» определены два преемника на должность генерального директора — 42-летний директор по продажам и маркетингу, который готов к занятию должности немедленно, и 44-летний директор по человеческим ресурсам, которая будет в состоянии занять эту должность через два года.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (см. рис. 29),требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом — «Дженерал Электрик», Макдоналдс, «Хьюлет Паккард», Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т. е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии — компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов, относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 — 200.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих пет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе — подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Рис. 29. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей

определение характеристик будущих руководителей.Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.