Однако вопрос группирования этим не исчерпывается, потому что существуют «остаточные» зависимости: один тип группирования не может охватить все их виды. Остальные должны быть включены в группирование более высокого порядка, что определяет необходимость построения иерархии. Поэтому «вопрос не в том, какой критерий следует использовать для группирования, а в том, в какой очередности их применять» (p. 51). Дж. Томпсон, разумеется, считает, что организация проектирует группы нижнего уровня так, чтобы ограничить главные взаимные зависимости; затем формируются группы более высокого уровня, которые справятся с оставшимися последовательными зависимостями; наконец, в случае необходимости, последние группы формируются так, чтобы они справлялись с любыми оставшимися коллективными зависимостями.

На рис. 3.6 представлен пример пятиуровневой иерархии гипотетической международной производственной компании. Первый и второй «этажи» группируются по рабочему процессу, третий – по бизнес-функциям, четвертый – по выпуску (товару), наконец, пятый – по месту (стране). (На каждом уровне представлены также группы персонала, о которых мы поговорим позднее в этой главе.) Между токарным, фрезеровочным и сверлильным цехами завода компании существуют сильные, взаимные по своей природе зависимости. Следующий уровень вмещает последовательные зависимости от производственных цехов до сборочного конвейера. Группы третьего уровня, занятые преимущественно разработкой продукта, охватывают важные последовательные зависимости. В условиях массового производства товар обычно разрабатывается в конструкторском отделе, затем изготавливается в производственном подразделении, наконец, выводится на рынок отделом маркетинга. Еще выше сосредоточены коллективные зависимости: товарные отделы и национальные филиалы, как правило, не зависят друг от друга, за исключением того, что они имеют общие финансовые ресурсы и некоторые вспомогательные службы.

2. Зависимости процесса. Дизайнер организационной структуры должен учитывать не только зависимости рабочего потока. Ко второй важной категории зависимостей относятся используемые в рабочем потоке процессы. Например, двум токарям, работающим на разных товарных линиях (то есть в разных рабочих потоках), может понадобиться посоветоваться друг с другом о том, каким резцом пользоваться в конкретном случае.

В итоге мы получаем способствующие функциональному группированию связанные со специализацией зависимости. Возможно, должностные позиции потребуется сгруппировать так, чтобы усилить стимулы к рабочим взаимодействиям, даже в ущерб координации рабочего потока. В процессе совместного труда специалисты в различных областях учатся друг у друга, повышают свою квалификацию. Они чувствуют себя более комфортно «в своей среде», когда результаты их труда оценивают равные по статусу коллеги и менеджеры, разбирающиеся в данной области деятельности.

3. Зависимости масштаба. Третий критерий группирования связан с эффектом масштаба. Зачастую условием эффективности деятельности рабочей группы выступает ее размер. Например, используемое в подразделениях завода оборудование нуждается в ремонте и техобслуживании. Но это еще не повод прикреплять к каждой организационной единице особого технического специалиста (то есть определять место техника по рабочему процессу). С другой стороны, одного технического специалиста для обслуживания всех единиц, возможно, недостаточно. В таком случае на заводе создается центральный отдел техобслуживания.

Конечно, это способствует специализации процессов: в то время как техник, приписанный к конкретному отделу, должен быть мастером на все руки, один из многих специалистов технического отдела может специализироваться, скажем, на профилактическом ремонте. Аналогично не исключено, что в компании экономически целесообразно создать единственный оснащенный очень мощным компьютером отдел обработки данных; если же в организации будет несколько подобных отделов в разных подразделениях, им придется довольствоваться маломощной аппаратурой.

Рис. 3.6. Группирование на разных уровнях международной фирмы

Данная проблема – по сути, проблема концентрации или рассредоточения служб – актуальна для многих организационных контекстов. Надо ли объединять секретарей в машбюро или приписывать по одному к разным отделам? Нужна ли университету центральная библиотека или лучше создать отдельные факультетские книгохранилища? Следует ли корпорации иметь единую группу стратегического планирования в центральной администрации или по одной такой группе в каждом подразделении (или то и другое)? Что лучше – оборудовать телефонный коммутатор или использовать систему прямых звонков в организацию? Данная проблема относится к области математического описания и рассматривалась в научной литературе преимущественно в этом ключе (см., например, Kochen and Deutsch, 1973). К данному вопросу мы вкратце еще вернемся.

4. Социальные зависимости. Четвертый критерий группирования связан не с выполняемой работой, а с сопутствующими ей социальными отношениями. Важность социальных факторов отчетливо показана в исследовании деятельности угледобывающей компании (Trist and Bamforth, 1951). Чтобы поддерживать друг друга в опасной ситуации, шахтеры должны работать в группах. Пользуясь термином известного British Tavistock Institute, они действуют в социотехнической системе.

При проектировании организационных единиц следует учитывать и другие социальные факторы. Например, по мнению авторов хоуторнских исследований, занятых монотонным трудом рабочих следовало объединять в группы, что облегчает социальные взаимодействия и устраняет скуку. Нередко главным фактором организационного дизайна становятся индивидуальные особенности характеров сотрудников. Люди предпочитают объединяться в зависимости от того, как они «ладят» друг с другом. Как следствие проектирование каждой сверхструктуры в конечном счете является компромиссом между «объективными» факторами зависимостей рабочего потока, процесса и масштаба и «субъективными» факторами личности и социальных потребностей. Органиграммы составляются на бумаге, но ведь за схемами стоят живые, из плоти и крови, люди. «Конечно, менеджер по сбыту должен отчитываться перед региональным директором. Но фактически они не контактируют друг с другом, поэтому, согласно нашей схеме, он подотчетен директору по закупкам. Возможно, это покажется нелепостью, но другого выхода у нас нет». Как часто мы слышим такие объяснения? Попробуйте увидеть за структурой реальных людей, и вы обнаружите, что вся они «сотканы» из множества компромиссов.

Во многих случаях критерий «поиска общего языка» способствует специализации процесса. Специалист лучше всего ладит со своим коллегой (отчасти потому, что общая работа побуждает их думать в одном направлении). Но еще более важно, что люди с определенными чертами характера часто выбирают одни и те же профессии. Экстраверты «концентрируются» в отделах маркетинга и связей с общественностью, люди аналитического склада – в техноструктуре. Иногда лучше их не смешивать, по крайней мере на органиграмме.

Эти четыре вида зависимостей – рабочего потока, процесса, масштаба и социальные – представляют собой основные используемые организациями для проектирования организационных единиц критерии. Теперь давайте рассмотрим их применительно к функциональному и рыночному принципам группирования.

Группирование по функциям – по знаниям, навыкам, рабочему процессу или рабочей функции – имеет место, когда основное внимание уделяется зависимостям процесса и масштаба (а после них – социальным зависимостям), обычно за счет зависимостей рабочего потока. Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединять человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков. Функциональная структура также способствует специализации – путем установления схем служебного продвижения специалистов, назначения руководителями подразделений специалистов в соответствующей области, объединения специалистов с целью облегчения социальных взаимодействий. Так, согласно исследованию, в котором подробно рассматривались 38 научно-исследовательских фирм, работавших по контрактам на правительство США, «наличие проектных (рыночно ориентированных) команд увеличивало вероятность покрытия расходов и выполнения задач согласно графику. Но по оценкам как менеджеров, так и клиентов, высокое техническое превосходство достигалось именно благодаря сильной функциональной базе» (Knight, 1976 : 115-116).