Мы рассмотрим эти вопросы позже. Пока же достаточно сказать, что работы на эту тему противоречивы (например, таковы результаты некоторых исследований); что взаимокоррелируются показатели специализации и формализации, но не показатели, связанные с децентрализацией. Из этого следует, что в одних бюрократиях право принимать решения может быть централизовано, а в других – нет. С учетом этих результатов мы можем характеризовать структуру как бюрократическую в зависимости от того, в какой степени ее поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге поддается стандартизации (по труду, выпуску или знаниям и навыкам, а также от того, централизовано оно или нет). В этом главная нить всего описания М. Вебера.

До сих пор мы говорили только о бюрократической структуре. Но не все организации делают упор на стандартизацию. Некоторые характеризуются гибким рабочим устройством, когда координация основывается на взаимном согласовании или прямом контроле. Органическую структуру мы определяем по отсутствию стандартизации в организации. В итоге бюрократическая и органическая структуры оказываются на двух концах континуума стандартизации.

Пожалуй, ни одна проблема менеджмента не вызывала такого накала страстей, как последствия широкой формализации поведения в организациях. В начале XX в. внимание промышленных психологов было сконцентрировано на изучении проблемы вызываемой монотонным трудом физиологической усталости. В принципе, именно эта тема первоначально интересовала и проводивших хоуторнские исследования (1930-е гг.) ученых. Но затем выяснилось, что усталость работников – лишь верхушка айсберга, что крайне однообразный, формализованный, горизонтально и вертикально специализированный труд создает для многих рабочих массу психологических и физиологических трудностей. Поэтому сферой научных интересов таких исследователей, как К. Аржирис, У. Беннис, Р. Лайкерт,[19]Д. Макгрегор, стали психологические дисфункции наиболее формализованных структур. Эти авторы обнаружили, что человеку присуще сопротивляться формализации и обезличиванию, а «перегибы» менеджмента – основная причина организационных «патологий». Дисфункциональные последствия принимают разные формы: косность поведения с автоматическим отрицанием всех инновационных идей, неподобающее обращение с клиентами, абсентеизм, высокая текучесть кадров, забастовки, а иногда и саботаж.

Изучавший аналогичные проблемы вопросы в контексте двух французских правительственных бюрократий М. Крозье пришел к совершенно иным выводам (Crozier, 1964). Во-первых, он обнаружил, что операторы положительно воспринимают многие установленные сверху правила, так как, ограничивая свободу, они в то же время ослабляют произвол менеджеров. Правила защищают операторов, и в результате на нижних этажах иерархии образуется «неправильная» демократия: все более или менее равны именно потому, что все подчиняются одному и тому же набору предписаний.

Однако в итоге решения, не предусмотренные регламентом (включая те, которые предопределяют сами предписания), должны приниматься в другом месте, в удаленном от операторов центре управления, который зачастую не располагает необходимой для этого исчерпывающей информацией.

Кроме того, по мнению М. Крозье, правила и центральные власти не обязательно регулируют все и вся. В деятельности организации должны оставаться некие зоны неопределенности, и именно благодаря им развиваются неформальные властные отношения. Люди, способные справиться с неопределенностью, добиваются большого влияния.

На табачных фабриках, которые изучал М. Крозье, очень влиятельными были специалисты по техническому обслуживанию и ремонту: они единственные могли устранить неполадки в оборудовании – самую главную неопределенность этого чрезвычайно регламентированного производства.

На данный момент очевидно одно: чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более бюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. Таким образом, в разных частях одной организации возможна ощутимая разница в степени формализации поведения и бюрократизации. Хотя мы можем (и будем) характеризовать те или иные организации как в целом бюрократические или органические, ни одна из них не является однородной по всему спектру своей деятельности.

В операционном ядре, той части организации, которую другие части стремятся отделить и оградить, мы, как правило, обнаружим самые стабильные условия производства и самые однообразные задачи, что порождает наиболее бюрократические структуры. Но это не означает, что работа операционного ядра всегда формализована или бюрократизирована. Некоторые организации, например творческие исследовательские центры и небольшие предпринимательские фирмы, склонны органически структурировать даже операционное ядро. Тем не менее формализация поведения, вообще говоря, наиболее характерна для операционного ядра организации.

Поднявшись на следующие этажи иерархии полномочий, мы увидим менее однообразную и, следовательно, менее формализованную деятельность. Ближайшие к операторам менеджеры срединной линии испытывают самое сильное влияние операционного ядра. Те же, кто располагается вдалеке от них, работают в самых органических условиях. Конечно, степень формализации на данном уровне иерархии варьирует в зависимости от характера деятельности подведомственной организационной единицы и ее пограничных условий. Поэтому процесс труда руководителя производства является более формализованным, чем деятельность менеджера по сбыту, хотя с точки зрения их должностных позиций в иерархии они равноправны. Первый занимается в основном стабилизацией процессов в операционном ядре, а второй, имея дело с неопределенностью в запросах клиентов, должен проявлять гибкость.

Деятельность стратегического апекса, которому обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами – преимущественно с внешней средой, – запрограммирована в наименьшей степени, поэтому здесь можно обнаружить очень органическую структуру. Этот вывод сделан исходя из результатов исследований, выполненных группой студентов Университета Макгилла и охвативших около 50 организаций из различных отраслей. Анализируя органиграммы, студенты объясняли, почему они наименее точно описывают верхние уровни иерархии. В схемах подробно описывались формальные полномочия менеджеров, но они не отображали реальных коммуникативных и властных отношений. Дело в том, что эти отношения слишком изменчивы и не поддаются формализации; структура должна развиваться естественно и постоянно изменяться. Словом, ей приходится быть органической.

Естественно ожидать, что во вспомогательных подразделениях мы найдем целый диапазон структур соответственно выполняемым рабочим задачам и пограничным условиям. Вспомогательные единицы, которые сталкиваются с незначительной неопределенностью и выполняют повторяющиеся однообразные операции, например в заводской столовой, склонны к значительной формализации. С другой стороны, в исследовательской лаборатории, где высока потребность в творчестве, или в отделе связей с общественностью, для которого ни один день не похож на другой, рабочие задания практически неформализуемы.

Поэтому можно ожидать, что их структуры останутся относительно органическими, по крайней мере, если от этих подразделений требуют эффективной деятельности.

Равным образом деятельность ближайших к операционному ядру единиц техноструктуры, например отдела производственного планирования, регламентирована множеством правил, они выполняют весьма формализованные рабочие процедуры. Другие, занятые относительно разнообразной деятельностью, такие как отдел производственных исследований, вероятно, обладают относительно органической структурой. (К слову, какова бы ни была ее собственная структура, именно на техноструктуре прежде всего лежит ответственность за формализацию деятельности всех остальных частей организации.)