Начертил эскизы, написал рационализаторское предложение («рацуху» — по принятому на заводах жаргонному сокращению) и отдал её главному инженеру, Кашаев утвердил и отправил в проектно-конструкторский отдел для разработки Чертежей. А я забыл об этом деле, так как у меня и плановых забот было достаточно. Однако спустя какое-то время на совещании по технике безопасности у главного инженера вновь всплыл вопрос о несовершенстве определения прогоревших элементов сводов печей, и я напомнил Кашаеву о своей рацухе. Юрий Яковлевич, соответственно, вспомнил о своем задании начальнику ПКО, сказал пару теплых слов начальнику проектно-конструкторского отдела Андронову, и тот пообещал немедленно заняться этим проектом.

Вечером или на следующий день ко мне пришел конструктор ПКО и сообщил, что ему поручили выполнить чертежи по рацпредложению, но он не понимает эскиза, и Андронов послал его ко мне. Конструктор начал задавать вопросы, и тут уже я перестал понимать, о чем он спрашивает. Попросил эскиз, это был довольно примитивный рисунок от руки и, вдобавок, не мой. Однако я был, что называется, «в теме», поэтому быстро разобрался что к чему и восхитился!

Напомню, самое простое было поставить трубки сброса вертикально, но тогда бы из них во время работы фонтанировала бы под напором вода. Я не смог найти решения, как от этого фонтанирования избавиться, и придумал эти дурацкие стеклянные трубки.

А теперь пойдите в ванну, снимите шланг душа, направьте сетку вверх и включите воду. Оцените, на какую высоту бьют её струи. После этого налейте воды в тазик, ведро или в саму ванну, суньте туда сетку душа отверстиями вверх и включите воду. Струи будут гаситься слоем воды над ними, никакого фонтана не будет, вода будет бурлить на поверхности и сливаться через край ведра. Элементарно, Ватсон!

Из эскиза следовало, что на конец вертикально поставленного сливного патрубка (одно- или полуторадюймового — не помню) приваривался стакан из куска трубы диаметром 100–150 мм. И это всё, и никаких стеклянных трубок. Рацуху подал бригадир печи цеха № 6 Иван Буле, единственно — он не догадался, что нужно не поочередно перекрывать краны, а перекрыть подачу воды на водоводе. (Потом Иван меня за эту идею похвалил, но не все же работяги должны придумывать, на что-то же нужны и инженеры.)

Я разъяснил конструктору, что тут к чему, пояснил, что нужно предусмотреть хорошую задвижку на подводящих водоводах, после чего написал главному инженеру служебную записку с просьбой аннулировать мое рацпредложение за ненадобностью. (А то бы еще ПКО и по нему начал проект делать.)

И сила любой организации состоит не в дисциплине, не в послушании, не в оснащенности техникой, хотя все вышесказанное, безусловно, имеет значение, а в том, насколько много членов организации вовлечены в творчество. Как видите, даже рабочие могут быть элементарно задействованы в творческом процессе, доказательством чему являются как результаты сталинских пятилеток, так и нынешние успехи японских предприятий, а ведь японцы не стесняются признаваться, что они используют сталинские методы работы с кадрами.

Помню, был на заводе японской фирмы «Шарп» в городе Точиге (между прочим, с сыном М.И. Друинского Игорем). Идем по длинному корпусу главного конвейера сборки видеомагнитофонов. Справа сам конвейер и, методично действующие руками, несколько сот японских рабочих, мужчин и женщин. Слева — глухая стена цеха с окнами у потолка. И на этой стене так же методично один стенд меняет другой: «Лучшие рабочие фирмы по производительности труда», «Лучшие рабочие по качеству продукции», «Лучшие контролеры брака», «Лучшие рационализаторы» и т. д. и т. п.

Когда я еще был начальником ЦЗЛ, то начал работать над теоретическими основами бюрократизма и к моменту, когда стал заместителем директора завода по коммерческим вопросам и транспорту, довольно далеко продвинулся в понимании основ управления. Как бы то ни было, но к этому моменту я понимал, почему надо предоставлять подчиненному свободу действий, почему ему нужно ставить задачу в максимально общем виде. Проблема, однако, в том, что, даже теоретически понимая это, практически об этом часто забываешь. Вот такой пример моей собственной глупости в этом вопросе.

Принял я вышеупомянутую должность зама, дня три посидел в своем будущем кабинете возле Валентина Мельберга, которого я менял на этой работе, наконец, вечером мы с ним выпили, пожали руки, и он оставил меня одного. За это время бухгалтерия взяла с меня образцы подписи для банка — я стал на заводе распорядителем кредита, т. е. имел такое же, как и директор, право распоряжаться деньгами завода.

Утром прихожу в уже по-настоящему свой кабинет, секретарь заносит груду финансовых документов, я на них смотрю и ни черта не соображаю, что мне делать. В правом верхнем углу отпечатано «Заместитель директора… Ю.И. Мухин», я понимаю, что я должен в этом месте расписаться, но я без малейшего понятия о том, что написано в документе, без понятия, что я проплачиваю или что списываю. Я никогда не слышал ни о таких потребностях проплаты; никогда не видел оборудования, которое мне предлагается списать. Что делать — идти разбираться с каждым этим вопросом? Но их каждый день до сотни!

Я пригласил к себе главбуха завода Х.М. Прушинскую.

— Христина Макаровна! Я «поплыл» — я ничего не соображаю в бухгалтерии, научи меня хоть чему-нибудь! — Прушинская задумчиво и с сомнением посмотрела на меня.

— Слушай, если я правильно понимаю, то тебя назначили на это место, чтобы ты расшил узкие места снабжения завода и транспорта. Так ты и займись этим, а в бухгалтерии у завода проблем нет. Поэтому ты пока нами не занимайся. На всех приносимых тебе финансовых документах внизу есть строчка «Главный бухгалтер», и если на этой сточке стоит моя подпись, то смело можешь подписывать и ты, я тебе гарантирую, что по такому документу у тебя никогда никаких проблем не будет.

Так мы и работали, я занялся теми делами, решения которых от меня ждали, а до бухгалтерской рутины за 8 лет работы распорядителем кредитов у меня руки так не дошли. Точно так же у меня сложились отношения и с плановым отделом, который несколько позже тоже оказался у меня в подчинении. Руководила им Людмила Дмитриевна Лопатина, женщина умная и аккуратная до такой педантичности, что и немцы позавидовали бы. И по плановому отделу у меня никогда и никаких «проколов» не было, хотя я и Людмиле все подписывал не глядя.

И вот, имея двух таких мощных подчиненных, у меня хватило ума начать с ними ссориться, больше, конечно, с главбухом. Возникает у меня идея, её нужно профинансировать, а Прушинская не подписывает — не положено! (Мы ведь до 1995 года были госпредприятием и работали в рамках еще советских финансовых инструкций.) Я сначала ругаюсь с ней, а потом иду жаловаться на нее директору. Раз сходил, два, а потом Донской, видимо, задумался над тем, что происходит, и говорит мне то, до чего я обязан был бы додуматься сам.

— Ты неправильно работаешь с Прушинской. Она очень хороший, надежный главный бухгалтер. А ты же ей предлагаешь сделать то, что, с точки зрения инструкций, является финансовым нарушением, за которое она отвечает своей свободой. Да еще и ругаешь её.

Да, то, что ты предлагаешь, нужно профинансировать, но ты в бухгалтерии смыслишь еще немного, так не выдумывай, как это сделать. Не ругайся с Христиной, а пригласи её, объясни ей, что ты хочешь сделать, и попроси её саму продумать, как это можно профинансировать. Вот увидишь, она, пусть и не сразу, но обязательно найдет, как это сделать.

Я понял, в чем я совершаю глупость при работе со своими подчиненными, и перестал на них давить. А Прушинской просто обрисовывал ситуацию, объяснял смысл своей идеи, её выгоды и просил ее придумать, что тут можно предпринять. Иногда было так, что она сразу же мою идею обзывала авантюрой, которую невозможно профинансировать, но потом все же находила, как ее оплатить.

Был такой мелкий случай, который запомнился мне своей уникальностью — ни до, ни после у меня не возникало потребности в таких решениях. Прорывались мы со своими ферросплавами на японский рынок. Японцы, как известно, очень агрессивны в своем экспорте — они ведут методичную экспансию на всех рынках мира, — но свой собственный рынок защищают очень тщательно. Между тем, японский рынок очень денежный, мы навели справки — ферросплавы в Японии стоили дорого, но проблема была в том, что японцы очень консервативны и не только никогда не делают то, что может нанести ущерб японским компаниям, но и неохотно меняют иностранных партнеров. Надо было как-то убедить их покупать ферросплавы у нас, но у меня это плохо получалось — мне японцы «пудрили мозги» про то, что они предпочитают очень надежных поставщиков и т. д. и т. п. Между прочим, наши западные партнеры, закупавшие у нас ферросплавы, тоже пытались выйти на рынок Японии, но у них ничего не вышло, хотя они в Токио даже фирму для этого создали. И я не особо надеялся, но пробовать надо было.