И вот теперь представьте, что вы на моем месте и что вам сообщают, что новый начальник БРМЦ (фактически директор литейно-механического завода, численностью, если не ошибаюсь, в 1,5 тысячи человек) первый рабочий день начал с обдумывания того, как ему обустроить кабинет. Что бы вы о нем подумали? Правильно, меня это возмутило: по моим представлениям, ему лет 5 предстояло думать только о том, как улучшить работу БРМЦ, а не о том, в каком интерьере он будет смотреться. Заявку я, конечно, подписал, однако вечером решал с Донским разные дела, в том числе дошли и до БРМЦ, и тут я вспомнил про кабинет Дуйсенова и рассказал Донскому об этом первом шаге нового начальника. Запомнилось, что Семен Аронович не стал расспрашивать меня, зачем я ему о таком пустяке сообщаю, а замолчал и, задумчиво постукивая карандашом по столу, сказал: «Что же! Возможно, мы и ошиблись с его назначением». Действительно, довольно скоро Дуйсенов был освобожден от этой должности, но работать на заводе на меньшей должности не захотел — перевелся на работу в Павлодар.

Заканчивая эти размышления об опыте (писать я о нем буду и дальше), хочу отметить, что формально самым большим опытом обладают так называемые ученые. Правда, это опыт книжный, но все же опыт. Однако из опыта работы с учеными я обратил внимание на то, что они очень редко превращают свой опыт в результаты, и в целом он им служит только предметом болтовни и умствования. Но на реальном заводе только на болтовне и умствованиях далеко не уедешь, тут опыт нужен для получения результата, а не для болтовни, причем, само собой, нужен точный опыт. А в точности его никогда уверенности нет, и всегда есть страх, что не получится, что вместо результата получишь убытки. Поэтому тут нужен и опыт мужества и смелости, опыт в принятии самостоятельных решений. Начальник без самостоятельных решений — на заводе не начальник.

Я стал настоящим начальником — начальником цеха — в 31 год, но к тому времени я уже имел 14 лет общего трудового стажа. Между тем, когда я давал согласие стать начальником ЦЗЛ, меня это и радовало, и пугало, и если бы меня не назначили, то меня это, скорее всего, ничуть не огорчило бы: отвечать за людей, это, как я уже сказал, не очень большой подарок.

Не знаю, сумел ли я обрисовать вам ту главную обязанность, которая лежит на заводском инженере, и которая лежала на молодом и неопытном Друинском, — сделать нужное дело при помощи техники и людей.

Думаю, для меня и для всех моих коллег наиболее тяжелой является работа с людьми, поэтому давайте немного продолжим эту тему.

М. И. Друинский, не имея формального образования, делал очень быстро не только инженерную карьеру, но и карьеру руководителя. А в этой карьере есть тонкость, если хотите, трудность, которую часто либо недоучитывают, либо боятся, — это работа с людьми. И если Мишу Друинского уже через два года назначают мастером, т. е. назначают руководить коллективом примерно в 40 человек, то, значит, он работать с подчиненными умел. Мне это объяснять не надо — он был моим руководителем, я его видел в деле. Но думаю, что читателю интересно будет узнать о тех нюансах руководства людьми, о которых обычно мало сообщают, и о которых ничего не написал и Друинский.

Однако для начала немного поговорим об общих, принципиальных моментах. Вот вы стали начальником, и у вас в подчинении некий коллектив. Если ваш отдел кадров нахватает на улице первых попавшихся людей и предоставит вам в качестве работников, то в этой толпе основная часть будет собственно толпа, а на её флангах будут две крайности — бездельники и трудяги. Вам придется с этим разобраться и потихонечку от бездельников избавиться. И дело не в том, что бездельники неэкономичны и не оправдывают своей зарплаты, дело гораздо хуже. Если вы не уберете бездельников (или не сумеете заставить их работать), то толпа постепенно станет работать как бездельники, толпа будет равняться на них. Тут все просто.

Каждый человек, и это естественно, хочет продавать свой труд как можно дороже. А почему нет? Упрекать его в этом невозможно, поскольку нужно придумать, почему он должен продавать свой труд за полцены, если есть возможность получить полную цену, да еще и с надбавкой. Предположим, что мы свой труд измеряем в килограммах, на работе тратим его 10 килограмм и получаем за это 10 рублей. Обычно все, и сам работник в первую очередь, смотрят на последнее число, и если оно его устраивает, то он спокойно работает. Но человек автоматически, подсознательно делает расчет и получает, что он продает свой труд по цене 1 рубль за килограмм. И на самом деле эта подсознательная цена является более важной, чем сумма дохода в 10 рублей.

Вы же не объясните иначе, почему в СССР, где мужчина без проблем на рыболовецком траулере или в шахте мог заработать 600 рублей в месяц, миллионы мужчин сидели в конторах и институтах на зарплате в 130 рублей? Ныли, убеждали друг друга, что «на Западе инженеры получают больше рабочих», но сидели. Сидели потому, что из-за их фактического безделья цена их труда (интеллектуального и физического) была выше цены труда рыбака или шахтера. То же мы видим и сегодня: с одной стороны, в той же Москве полно объявлений, что требуются сварщики или машинисты в метро, обещается зарплата в 30 и даже 50 тысяч рублей, а с другой стороны, сотни тысяч молодых мужиков работают вахтерами и охранниками за 5-10 тысяч. Дело не только в презрении к труду как таковому, которое упорно прививают населению наши СМИ, дело и в цене труда. На свои 5-10 тысяч эти вахтеры работают так мало, что цена их труда намного выше цены труда толкового работяги.

А теперь представьте, что у вас толпа работает 10 кг в день, получая за это 10 рублей, но завелся бездельник, который работает в день на 1 килограмм, а получает те же 10 рублей. Толпа продает свой труд рубль за килограмм, а бездельник — 10 рублей за килограмм. Толпе обидно, толпа тоже будет стремиться продать свой труд подороже, толпа тоже будет стремиться работать мало. Это известно с давних пор, но редко формулируется в точном виде. Скажем, по русским обычаям, когда невестки идут в поле жать хлеб, с ними должна выйти и свекровь, поскольку в противном случае всем невесткам задаст темп и качество работы самая ленивая.

Это хозяйственный аспект необходимости избавиться от бездельников, но есть и моральный. Деньги на зарплату приходят от суммарной работы всего коллектива, и если вы терпите бездельника, то вы остальным своим работникам сажаете на шею паразита. Это несправедливо, а начальнику ни в коем случае нельзя быть несправедливым, иначе коллектив «пойдет в разнос», дело перестанет делаться, и вас самого уберут. Уберут ваши начальники или хозяин.

Итак, проблему мы обрисовали — бездельников надо либо заставить работать хотя бы так, как работает толпа, либо избавиться от них, но тут возникает еще одна проблема — бездельникам это не понравится. И они могут принять свои меры против вас. У меня был случай поистине уникальный, настолько уникальный, что его можно было бы и не учитывать, тем не менее, он, на мой взгляд, оттеняет проблему.

Напомню, что я начал работать на Ермаковском заводе ферросплавов помощником мастера в цехе № 4, и на этой должности мне делать было особо нечего. Был я на побегушках при мастере Г.И. Енине и начальнике смены А.Б. Хегае. Сейчас я вспоминаю, что несколько раз мне поручалось разбирать завалы в транспортерных галереях — кучи коксика или кварцита, свалившихся с транспортерных лент в нашей смене и затруднявших проход вдоль транспортеров да и работу самих транспортеров. Тогда меня эти поручения не удивляли — надо же было и мне чем-то полезным заняться в цехе. Однако сейчас, когда я начал писать об этом, мне это уже не кажется естественным. Однажды особенно большой завал коксика мы сбросили лопатами на ленту транспортера вместе с Гарриком Ениным, т. е. мы, два инженерно-технических работника выполняли работу, которую должны были сделать рабочие. А положение здесь такое.