В целом изменчивость внешней среды ведет к возрастанию уровня риска и стратегической неопределенности. Представляется заманчивым рассмотреть классификацию неопределенностей внешней среды. Но априори ясно, что многофакторность и непредсказуемость изменений внешней среды не позволят собрать и обработать всю информацию, необходимую для принятия стратегических решений. Сценарный анализ внешней среды позволяет сформировать поведенческие стратегии организации.

Сам по себе анализ внешней среды приводит к десятку стратегических неопределенностей, поэтому следует рассматривать возможные состояния внешней среды как некую систему, для которой можно составить ранжированный классификатор стратегических неопределенностей. Когда изменения внешней среды слабо предсказуемы, тогда может помочь сценарный анализ, с помощью которого разрабатывается несколько вариантов будущего развития, для каждого из которых формируется поведенческая стратегия организации.

Как пишет известный ученый, профессор Калифорнийского университета Д. Аакер, «проблема состоит в том, что счет стратегических неопределенностей идет на десятки, а неопределенностей второго порядка и того больше. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконечности и до бесконечности тратить на это ресурсы. Например, издательство может быть озабочено развитием кабельного телевидения, стилями жизни, тенденциями в сфере образования, географическими миграциями населения, технологиями печати» [1].

Нужны критерии отбора неопределенностей, среди которых могут выступить два основных: влияние стратегической неопределенности на будущее организации и неотложность стратегической неопределенности.

Например, одни бизнес-единицы обладают большей стратегической значимостью, другие – меньшей. В отношении неотложности стратегической неопределенности следует заметить, что разные события могут очень сильно повлиять на организацию, но вероятность их наступления бывает настолько низкой, что тратить дополнительные ресурсы на их изучение просто не имеет смысла. В другом случае, если период времени, по истечении которого прогнозируется наступление события, намного превышает горизонт стратегического решения, проявление повышенного интереса представляется необоснованным.

Схематично параметры для ранжирования стратегической неопределенности представлены на рис. 11.9. Таким образом, управление стратегическими неопределенностями осуществляется с учетом влияния содержания неопределенности и неотложности самого указанного состояния.

Рис. 11.9. Параметры ранжирования стратегической неопределенности

1. Дайте определение термину «развитие» как экономической категории.

2. Чем отличается революционное развитие от эволюционного?

3. Назовите факторы, обусловливающие развитие.

4. Каковы этапы развития организаций?

5. Как связаны стратегия организации и ее развитие?

6. Какие существуют варианты организационного развития?

7. Каковы факторы, определяющие цикличность развития организаций?

8. Что создает для организации ситуацию неопределенности?

9. Что позволяет выявить противоречие внешней и внутренней среды организации?

10. Каково устройство модели движения от хаоса к порядку?

11. В чем состоит преимущественное отличие продуманного поиска и решения проблем от решения спонтанных задач?

12. Следует ли стремиться обеспечить равновесие между хаосом и порядком?

13. Что представляют собой слабые сигналы в развитии организации?

14. Как должна реагировать организация на слабые сигналы?

15. В чем заключается принятие решений в условиях неопределенности?

16. Приведите классификацию стратегической неопределенности.

17. Можно ли рассматривать регион в качестве квазикорпорации?

18. Чем обусловлена необходимость в системном управлении социально-экономическим развитием?

Разнообразие, привнесенное в организацию, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность организации и приводит к отклонениям от нормы. Когда они приобретают уродливую форму, то речь ведут о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.

Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие в ней изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как их прошлым опытом и прочими социокультурными факторами, так и физиологическими способностями каждого работника.

Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы. Иногда они активно поддерживаются работниками, хотя могут вызывать другие уродливые отклонения от нормы.

Источники отклонений от нормы могут находиться не только на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), но и в составе самой системы и, кроме того, на линиях связей между элементами системы.

На входе в систему патология возникает как реакция на влияние внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков ресурсов из системы.

Связи между элементами системы как место зарождения патологии отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т. д.).

Образно говоря, чтобы лечить заболевание организации, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.

Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее количество патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками организации.

Признаки патологии на входе и выходе из организации обусловлены реакцией на внешнюю среду, которая может быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Патология проявляется в формальном характере изменений в организации, при наличии скрытых изменений при отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвращающих старение организации.

Некоторые симптомы патологии модели состава организации приведены в табл. 12.1. Из нее следует, что содержание отклонений от нормы разносторонне и в зависимости от особенностей конкретной организации может дополняться специфическими проблемами.

Таблица 12.1

Патологии моделей состава

Проблемы организации проявляются в процессе исполнения функций, при реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, осуществлении деятельности, выработке решений и исполнении внутренних правил организации. Проблемы и конфликты, возникающие в процессе жизнедеятельности организации, приведены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Патологии моделей структуры

Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, который непрерывно создает сам себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на оздоровление организации и ее развитие.

При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы. Поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать описание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.