Рис. 11.6. Модель движения к порядку

Осознавая хаос как проблему, можно легче и быстрее двигаться к порядку. Не замечая проблем, можно создать иллюзию порядка, которая в конце концов ведет к хаосу.

Графически модель изменения величины усилий, необходимых для наведения порядка, в зависимости от того, с чего начинается процесс упорядочения – с поиска и формулирования проблем (кривая 1) или сразу с поиска решений (кривая 2), – представлена на рис. 11.7 [56].

Равновесие между хаосом и порядком скоротечно в силу динамики развития параметров внешней и внутренней среды организации, поэтому процесс упорядочения представляет собой непрерывную процедуру снижения неопределенности и напоминает процесс развития (обучения) человека в течение всей его жизни.

Таким образом, порядок возможен в том случае, если указанные процедуры становятся образом жизни лиц, принимающих решения. Это и обеспечивает скоротечное равновесие между порядком и хаосом.

Рис. 11.7. Модель изменения величины усилий

«Некоторые компании настолько хорошо организованы, что систематически отказываются от старых решений и принимают новые. Большинство же компаний воспринимают изменения как процесс передвижения от одной архитектуры стабильности к другой. Иногда это эффективно, особенно когда основные изменения прогнозировались или спланированы заранее… Хорошая архитектура подразумевает микс из краткосрочной стабильности и долгосрочной адаптации. Часто используемый подход к реорганизации – «давайте перерисуем схемы и вернемся к своему обычному бизнесу» – мало что дает» [4].

Именно поэтому в конкурентной борьбе побеждают те организации, которые способны к непрерывному сомообучению и обеспечению роста интеллектуального потенциала организации.

Модель постоянного улучшения показана на рис. 11.8.

Рис. 11.8. Модель непрерывного усовершенствования

Проблемные ситуации имеют различную информационную обеспеченность. Достаточное для принятия решений количество информации свидетельствует о сильных потоках информации из внешней и внутренней среды. В данном случае лица, принимающие решения, получают сильные сигналы.

Нечеткие, слабые информационные потоки, как правило, проявляются на ранних стадиях возникновения проблем и обладают неточными признаками наступления значимых событий.

Слабые сигналы крепнут и со временем становятся сильными. В динамично изменяющейся внешней среде процесс перехода слабых сигналов в сильные скоротечен, поэтому организации иногда опаздывают с решением проблем, дожидаясь сильного сигнала. В таких случаях принято говорить о необходимости готовить решение уже тогда, когда из внешней среды поступают только слабые сигналы.

Направлением выхода из ситуации, требующей корректировки стратегических планов, является формирование сценарных планов развития организаций, но некоторые менеджеры да и ученые придерживаются противоположных решений, основанных на отказе от долгосрочных планов в пользу интуитивных решений проблем на уровне реакций на их возникновение.

Оба подхода имеют право на существование. В организации должно присутствовать сочетание простого и сложного механизмов управления. Но, как пишет А. Н. Люкшинов, «изучая принципы управленческого поведения, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некий определенный уровень (концепция ограниченной рациональности), не в состоянии понять, что происходит вокруг, не могут осуществлять рациональную стратегию организации» [36]. Поэтому, если организация стремится не усложнять механизмы устранения хаоса до уровня, соответствующего условиям среды, то следует забыть про лидерские амбиции и покинуть нестабильные сферы деятельности. Уровень притязаний управляющих в организации и императивы (лат. imperativus – повелительный) внешней среды являются определяющими для организации при выборе системы принятия управленческих решений. Например, при рассмотрении инвестиционной деятельности стратегические проекты, направленные на развитие интегрированных корпоративных структур, «отличает высокая степень риска, так как инвестиционные возможности с наибольшим потенциалом создания стоимости часто возникают в условиях высокой неопределенности, вызванной технологическими и продуктовыми инновациями, изменениями в поведении потребителей, процессами дерегуляции в экономике и т. д. В этих условиях корпорации имеют две очевидные альтернативы: осуществить полное инвестирование направления, надеясь на оптимистический вариант развития проекта (в противном случае они могут понести значительные убытки), либо ждать, пока ситуация на рынке полностью не изменится (что может привести к перехвату инициативы конкурентами). Однако часто появляется еще одна альтернатива: инвестирование небольшого (относительно полных инвестиций) объема средств для закрепления на рынке, с возможностью последующего расширенного инвестирования. Тем самым компания приобретает своеобразный опцион роста» [5]. И в условиях неопределенности формирования новых отраслей и рынков организация может инвестировать средства и в проекты с отрицательными значениями чистой приведенной стоимости (Net Present Value – NPV) исходя из стратегических соображений, так как это может укрепить ее позиции и создать возможность будущего стратегического инвестирования. Традиционные методы управления организациями в последнее время оказываются неэффективными, поскольку не могут оценить возможности и угрозы внешней среды. В то же время использование сильных сторон организаций ведет к их специализации и неумеренному росту, а разделение труда – к бюрократизму. В результате организации становятся недостаточно гибкими, чтобы быстро реагировать на внезапные изменения внешних условий.

Кроме того, условия неопределенности возникают, когда невозможно подсчитать вероятности, связанные с выбором, когда имеется так много переменных или «неизвестных» факторов, что невозможно бывает оценить вероятность потенциальных результатов.

В условиях быстрых перемен лица, принимающие решения, опираются на свои экспертные знания и опыт. Опыт руководителей часто подсказывает, что именно скорее всего произойдет с достаточно высокой степенью достоверности.

Подобные решения требуют учета таких новых и сложных факторов, о которых невозможно получить достаточно полной и точной информации. Неопределенность характерна для решений, которые менеджеры вынуждены принимать в быстро меняющихся обстоятельствах, при этом наибольшим потенциалом неопределенностей обладают социально-культурная, политическая и наукоемкая среда [7].

В подобных ситуациях решения должны приниматься быстро, пока не устарела исходная информация, в опоре на интуицию, поскольку всю необходимую информацию собрать не удается, и с оценкой по выбранным критериям.

Максимизация прибыли как основной критерий здесь, как правило, не срабатывает, потому что трудно оценить вероятности исходов. Поэтому здесь применяют другие критерии:

• максимин (максимизация минимальной прибыли);

• минимакс (минимизация максимальных потерь);

• максимакс (максимизация максимальной прибыли);

• минимин (минимизация минимальных потерь) и др.

В условиях неопределенности речь идет все больше о риск-менеджменте, который включает как функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска; рисковых вложений капитала; работ по снижению величины риска; процесса страхования рисков; экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса, так и функции субъекта управления, в рамках которых находятся прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование и контроль.