В большинстве случаев упрощение снижает неопределенность. Вы можете получить более предсказуемые результаты, фокусируясь на предложении потребителям простых решений, представляющих для них высокую ценность. Например, компания Unilever облегчила выбор покупателям, сократив количество видов мыла, дезодорантов и других продуктов с 1600 до 200^{57}. Понимая, что дети (и их родители) ненавидят уколы, компания Sanofi-Pausteur создала вакцину «пять в одном» для малышей, которые теперь приобретают иммунитет от целого ряда болезней после одной инъекции вместо нескольких^{58}. И еще один пример. Осознав, что большинство их клиентов ненавидят сложные ежемесячные счета за пользование кабельным телевидением, несколько американских телевизионных сетей, объединились, создав интернет-сервис hulu.com – простой, доступный в любое время и бесплатный.

Очень многие старые критерии успеха остались в прошлом – среди них такие, как обладание бóльшим количеством продуктов, магазинов или каналов распределения, чем у конкурентов. «Сегодняшний ответ заключается в слове «меньше». Для того чтобы победить конкурентов, делайте меньше, чем они. Вместо того чтобы опередить их на одно очко, попробуйте отстать от них. Вместо того чтобы делать больше, чем они, попробуйте делать меньше»^{59}. Другими словами, делайте больше того, что действительно важно для ваших клиентов, и меньше того, что им не нужно.

Принцип заключается в том, чтобы сфокусироваться на той работе, выполнения которой ждут от вас ваши потребители. И это вовсе не обязательно означает, что вы будете делать больше того же самого, что делали раньше. В 2001 г. компания Polaroid обанкротилась, когда вывела на рынок десятки новых вариантов фотоаппаратов для моментальных снимков, а Canon и другие компании добились успеха, перейдя на цифровые технологии фотографии. Компания Polaroid неверно поняла, какая именно работа должна быть выполнена: потребители действительно хотели получать моментальные снимки, но не за счет покупки дорогой и необязательной пленки. Canon добилась успеха, делая меньше ненужного, – уйдя с рынка аналоговой фотографии, – и больше именно того, чего на самом деле хотели ее потребители.

«В горах» следует делать больше того, что действительно важно, и меньше того, что не важно. Но что же важно? Ответ очень прост: делайте больше того, что действительно ценят клиенты. Для этого ответьте на вопрос: «Выполнения какой работы они действительно от нас ждут?» и откажитесь от деятельности, которая не согласуется с этим ответом. Успешные компании избавляются от всего, что отвлекает их от сохранения потребителей.

Фокус на сотрудниках. Без сомнения, компании, которые делают акцент на потребителях, добиваются их большей приверженности. Интересно, что также они получают и более высокий уровень приверженности своих сотрудников. В трудные времена сотрудники останутся с вами, но это не значит, что им этого хочется. Исследования подтверждают, что, когда в компании «забота о потребителях согласована с заботой о сотрудниках, работники с энтузиазмом поддерживают то, что важно для компании. Энтузиазм и вовлеченность идут рука об руку»^{60}.

Исследования, которые проводила компания Franklin Covey, показывают, что люди в целом менее мотивированы деньгами, чем ощущением того, что их вклад ценят^{61}. Работники умственного труда – а их в настоящее время большинство – хотят, чтобы их работа имела смысл. Даже в трудные времена (возможно, особенно в трудные времена) люди хотят вносить свой вклад, хотят помогать компании, хотят приносить результаты. Может быть, именно поэтому Энн Малкахи смогла сэкономить гораздо больше денег, обратившись к сотрудникам Xerox за помощью, а не сократив их.

Задача лидера в кризис – создать «рабочее место, сфокусированное на внесении вклада». Скажите тем, кто хочет работать у вас: «Не просите у меня работу, принесите мне решение». Будьте откровенны с людьми, когда грядут сокращения: «Мы не выживем, если не привлечем новых клиентов, если не сможем сделать то, за что они будут платить. Какую большую проблему наших клиентов мы должны решить? Какой вклад мы можем внести?»

Руководство одной строительной компании, столкнувшись с необходимостью проведения сокращений, обратилось к своим работникам со словами: «Такова ситуация. Новое строительство заморожено. У нас нет денег. Но мы ценим каждого из вас и хотим, чтобы вы остались с нами. Что мы вместе можем сделать?»

Поступили сотни идей, и компания заработала вновь, проводя экологическую модернизацию уже построенных зданий. Они перекрашивали стены не наносящими вред здоровью красками, устанавливали трубы, не требующие обслуживания, энергосберегающее оборудование, монтировали освещение с холодным катодом, которое потребляет мало электричества и служит очень долго, и солнечные батареи. «Экологический ремонт» стал пользоваться спросом, и компания добилась успеха. Сколько раз мы слышали, как руководители говорят, что люди – самый ценный актив компании? (Конечно, в финансовых отчетах люди – это расходы, а не актив.) Но во времена кризиса люди действительно, являются вашим самым ценным активом. Раскрыть их возможности, позволить им помочь вам лицом к лицу встретить кризис – единственно разумное решение. И когда вы спросите их: «Что вы можете дать?» – большинство предложит то, что представляет собой ценность. В конце концов, именно поэтому люди остаются с вами.

Чем круче подъем, тем легче должен быть наш багаж. Делать больше меньшими ресурсами не означает, что мы говорим «да» большему количеству вещей. Это означает, что мы говорим «нет» большинству дел и говорим «да» только самому важному.

Как мы уже увидели, в кризис организации необходимо больше фокусироваться на потребительской ценности – на работе, выполнения которой ожидают клиенты. После того как вы сузили круг работ, подлежащих выполнению, вашей задачей становится перенастройка организации таким образом, чтобы она смогла предоставить потребителю то, что для него ценно.

К сожалению, многие компании просто сокращают людей и ресурсы без переосмысления работы, подлежащей выполнению. Согласно исследованию Watson-Wyatt, слабая экономика «заставляет компании делать больше меньшими ресурсами. Менеджеры часто начинают давить на своих лучших работников, возлагая на их плечи основную нагрузку, связанную с ростом производительности. Возникающий дополнительный стресс может стать причиной выгорания, разочарования и утраты вовлеченности».

Помимо стресса, связанного с избытком работы, даже лучшие работники страдают от «размывания фокуса». Исследования показывают, что работники с высоким уровнем приверженности считают основной причиной стрессов «отсутствие четких приоритетов»^{62}. Поставленные перед необходимостью выполнять несколько видов работ, они не могут достичь наивысших результатов ни в одном из них и скоро «ломаются и выгорают». В этом смысле люди подобны самолетам. Авиакатастрофы редко являются следствием одной фатальной поломки. Обычно они происходят из-за того, что одновременно возникает несколько небольших отклонений от нормы. Пилот вынужден уделять внимание слишком большому количеству факторов, что и ведет к катастрофе^{63}.