Чем труднее времена, тем более «стратегически мыслящими и сфокусированными» мы должны быть.
Вероятно, вы думаете: «Мы и так уже идем налегке. Мы уже все урезали и ужали. Мы сохранили лучших людей и движемся вперед».
Конечно же! Но вот еще несколько вопросов: «Что на самом деле означает фраза: «делать больше меньшими ресурсами»? Означает ли она попытку сделать все то, что вы делали раньше, но меньшим количеством людей? Вы говорите, что делаете больше меньшими ресурсами, – но чего именно вы делаете больше?»
Изменения в экономике могут нанести вам урон, но еще больший урон вы можете нанести себе своими собственными решениями. Во времена экономического спада большинство организаций избавляются от людей, превращают активы в деньги и закрывают капиталоемкие проекты. Они сворачиваются, подобно броненосцам, прячась под своим панцирем, и ждут, когда плохие времена закончатся.
Организации, добивающиеся успеха в кризис, делают по большей части те же вещи, но делают их более эффективно. Их действия отличаются двумя важными моментами:
1. Успешные организации фокусируют свои усилия на том, чтобы добиться лояльности своих потребителей и сотрудников.
2. Затем они нажимают кнопку «перезагрузка» для того, чтобы вся организация была согласованно нацелена на реализацию этих новых приоритетов.
Добивайтесь лояльности потребителей и сотрудников
Когда вы пытаетесь делать больше меньшими ресурсами, самая важная задача – понять, чего именно «делать больше»? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши клиенты и за что они будут платить? Не должны ли вы делать больше того, что ценят ваши работники и благодаря чему они будут оставаться с вами?
Когда в 2001 г. Энн Малкахи встала во главе Xerox, компания находилась на краю обрыва. Цена акции, доходы и репутация фирмы – все стремительно падало. Что Энн сделала прежде всего? Позвонила легендарному инвестору Уоррену Баффету с вопросом: «Что вы мне посоветуете?»
Совет Баффета: «Сфокусируйтесь на своих потребителях и руководите своими сотрудниками так, словно их жизнь зависит от вашего успеха».
Энн серьезно отнеслась к этому совету. За четыре года компания Xerox вновь стала приносить прибыль и расплатилась с основными долгами. Цена акции выросла в пять раз. Малкахи объясняет этот впечатляющий успех следованием совету Баффета. Он помог ей «отфильтровать отвлекающие шумы и сфокусироваться на двух самых важных группах людей».
Когда вы пытаетесь делать больше меньшими ресурсами, самая важная задача – понять, чего именно «делать больше»?
Малкахи особенно подчеркивает важность фокуса на том, что представляет ценность для потребителей: «Потребители должны стать приоритетом для всей компании. Для этого нужно постоянно задавать себе вопрос: «Будут ли потребители платить за это?»{49}Она акцентировала важность поддержания приверженности клиентов, в то время как другие крупнейшие руководители занимались решением иных деловых проблем. «Мы сделали все необходимое, чтобы наша коммуникация с потребителями была безукоризненной, чтобы они не почувствовали влияния кризиса. Это стало делом и ответственностью каждого. Я думаю, люди это поняли»{50}.
В равной степени Малкахи фокусировалась на своих сотрудниках, «капитализируя преданность работников Xerox своей компании». Средний стаж работы в компании составлял 15 лет, поэтому люди в значительной степени ассоциировали себя с ней. Для того чтобы использовать это преимущество, в первый год своего руководства она проехала 100 тыс. миль, посещая разные территориальные подразделения фирмы, лично встречаясь с людьми и обращаясь к ним с просьбой о помощи{51}. Она вспоминает:
«Наши работники были необыкновенными людьми. Они по собственной инициативе выступали с тысячами предложений о том, что мы можем сделать, чтобы сэкономить деньги. Это стало личным делом каждого. И нам удалось кардинально сократить затраты организации. То, что происходило, было просто удивительно – мы смогли повысить эффективность закупок на сумму в полмиллиарда долларов»{52}.
Проведение увольнений может быть правильным делом, но не забывайте, что только люди, обладающие знаниями, могут предложить решения, которые вам нужны для достижения успеха во время кризиса. Компании Xerox пришлось сократить некоторых сотрудников, однако это коснулось значительно меньшего числа людей, чем ожидалось, благодаря их гениальным решениям в области повышения производительности.
Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы.
Кризис подталкивает нас к тому, чтобы перенести фокус внимания с потребителей и сотрудников на финансы. Погружение с головой в бюджеты и балансы может привести к бездумному сокращению затрат вместо заботы о повышении ценности. Так, одна крупная компания, занимающаяся розничной торговлей товарами для дома, сократила издержки, уволив большую часть своих опытных постоянных работников и заменив их временными. Сначала этот шаг положительно отразился в отчете о движении денежных средств, однако вскоре стало понятно, что он нанес непоправимый вред как работникам, так и клиентам компании. Принимая решение о покупке, клиенты компании всегда полагались на ее консультантов, многие из которых в прошлом были плотниками, водопроводчиками и электриками. Потеря этих сотрудников означала потерю клиентов. Урезав расходы в неправильном месте, эта крупная компания подорвала свой бизнес{53}.
Фокус на потребителях. В противоположность описанному компании, добивающиеся успеха в непредсказуемые времена, полностью сфокусированы на ценности для потребителя. Они не занимаются тем, чтобы просто урезать лишнее, они упрощают, делают менее сложным то, в чем потребители не видят ценности или чего они даже не понимают. Обычно компания-победитель проводит мощную, тщательно спланированную кампанию по удержанию клиентов{54}. Для этого она тщательно фокусируется на той работе, выполнения которой от нее ожидают реальные потребители.
Вы скажете: «Мы уже и так выполняем эту работу».
Подумайте еще раз. Исследование консалтинговой компании Bain, в котором приняли участие 362 компании, показало следующее:
• 96 % респондентов отметили, что их компания является клиентоориентированной;
• 80 % были уверены, что их компания обеспечивает «выдающееся качество обслуживания клиентов»;
• с этими утверждениями согласились лишь 8 % их потребителей{55}.
Это – очень большой разрыв.
Вы сейчас думаете: «Но у нас высокие показатели удовлетворенности клиентов. Наши клиенты удовлетворены!»
Но вам стоит задать себе другой вопрос: «Лояльны ли к нам наши потребители, являются ли они нашими приверженцами?»
Существует разница между удовлетворенностью клиентов и приверженностью клиентов. Просто удовлетворенные клиенты не видят причин жаловаться. А лояльные, приверженные клиенты имеют эмоциональную связь с вами. Они формируют самую большую долю вашего бизнеса, поскольку именно они возвращаются к вам снова и снова. Им будет вас не хватать, если вы уйдете из бизнеса.
Существует разница между удовлетворенностью клиентов и приверженностью клиентов.
В кризис многие компании напряженно трудятся над сокращением затрат на свои системы и процессы, но проистекающие из этого изменения совсем не обязательно расцениваются потребителями как полезные. Как отмечает Розабет Мосс Кантер: «Проблема в том, что упрощение не является нормой». В кризис вы должны идти вперед налегке, и решение о том, что вам брать с собой, а что оставить, должно зависеть от того, что представляет ценность для потребителей. «Мы расплачиваемся за чрезмерную сложность, создавая – или допуская – такое разнообразие, что через него сложно продраться, добавляя к цепи так много петель и звеньев, что никто уже не ощущает личной ответственности за всю систему в целом и даже не может полностью ее понять»{56}. У вас иногда возникают трудности с выбором, например, зубной пасты? Защита от зубного камня? Отбеливание? Предотвращение кариеса? А что, если я хочу купить продукт, выполняющий для меня все эти виды работ?
