1.2. Оценка уровня конкуренции…
Многие специалисты сравнивают конкуренцию с процессом естественного отбора в природе, когда выживает сильнейший, вытесняя, пожирая более слабого. Конечно, бывает и так. В то же время по своей сути конкуренция – это состязательность хозяйствующих субъектов. Часто конкуренцию также называют процессом открытия новых возможностей – накопления недостающих навыков, знаний, способов хозяйствования, преимуществ раньше, чем это сделают другие фирмы. Поэтому вторым по значимости элементом анализа рынка является оценка уровня конкуренции по конкретным товарам, работам, услугам, в том числе и по географическому признаку.
Предположим, рассматривается возможность создания оптового склада детских игрушек. Для выяснения уровня конкуренции в конкретном районе (городе) нужно установить наличие, количество и расположение других оптовых складов детских игрушек. В ходе исследования опять же может выясниться, что в целом по городу уровень конкуренции очень высок (например, имеется 20 складов), однако в конкретном районе, наоборот, очень низок (всего 2 склада). Таким образом, и при высоком уровне конкуренции можно получить преимущество благодаря удачному расположению склада.
Вообще наличие, количество и расположение конкурентных организаций установить не сложно. Для этого достаточно попутешествовать по своему району (городу) или осуществить необходимые звонки. Подспорьем в этой работе могут служить и различные рекламные газеты, справочники, имеющие соответствующие рубрики, например, «Строительные услуги», «Транспортные услуги» и другие, которые облегчают покупателю поиск поставщиков, а вам помогут обнаружить ваших потенциальных конкурентов.
В то же время понятно, что выявить всех конкурентов и в дальнейшем наблюдать за их деятельностью очень сложно, особенно в больших городах, где уровень конкуренции высок. Поэтому более внимательно надо изучить деятельность тех фирм, которые могут стать наиболее сильными и активными вашими конкурентами, или фирмы, использующие схожие маркетинговые стратегии.
Часто высокоорганизованные фирмы составляют так называемую анкету конкурентов. В нее заносят все выявленные сведения, которые могут иметь какое-либо значение. Этот подход можно использовать и для сбора информации на стадии организации бизнеса. В то же время понятно, что составить такую базу данных, если, конечно, она будет содержать не только поверхностные сведения (наименование и адрес поставщика) очень сложно. Во-первых, для этого необходимо иметь соответствующее программное обеспечение. Кроме того, необходимо постоянно анализировать деятельность конкурента. Поэтому фирмы, которые принимают решение вести такие анкеты, должны постоянно обновлять имеющиеся данные. Нет смысла просто составить такую базу, не используя ее в деятельности. Заносимые сведения должны анализироваться, должно выбираться полезное зерно, учитываться недостатки конкурентов и их положительный опыт. Важно обеспечить недоступность вашей базы данных для конкурентов. Не очень разумно, если будут затрачены значительные денежные средства на ее создание и ведение, а в результате простого разгильдяйства данная база попадет в руки одного из конкурентов.
Часто возникает вопрос: по какому принципу должна строиться такая анкета?
Ответ прост. В ней должны содержаться все сведения, которые могут быть полезными сейчас или оказаться полезными когда-либо: общие сведения, принцип управления, кадры, их состав, квалификация, уровень работы, репутация, ассортимент и качество продукции, основные поставщики и потребители, доля на рыке, тенденция изменения присутствия на рынке, анализ происходящих изменений во владении долей рынка, стратегии (рекламные, ценовые, имиджевые и прочие), уровень расходов, уровень прибыльности и запас денежных средств согласно экспертной оценке, взятие кредитов, если об этом известно, источники получения инвестиций, меры конкурентной борьбы и многие другие.
При анализе уровня покупательского спроса с учетом анализа работы конкурентов (раздел 1.2) получаем данные, необходимые для оценки уровня конкуренции.
Имея соответствующие данные по другим конкурентам, можно составить таблицу дислокации конкурентов, а заодно и покупательского спроса по географическому признаку.
Пример 1.2
Предположим, что имеется намерение создать в городе Рязани компанию по оказанию неких услуг. В результате проведения анализа уровня конкуренции и потребительского спроса были получены данные о среднедневной выручке конкурентов исходя из их месторасположения. Так, было установлено следующее:
• конкурент № 1 – среднедневная выручка 42 000 руб.;
• конкурент № 2 – среднедневная выручка 43 000 руб.;
• конкурент № 3 – среднедневная выручка 42 500 руб.;
• конкурент № 4 – среднедневная выручка 41 200 руб.;
• конкурент № 5 – среднедневная выручка 38 500 руб.;
• конкурент № 6 – среднедневная выручка 37 000 руб. С учетом полученных данных и предполагаемого месторасположения помещения, где будут оказываться эти услуги, организаторами была спланирована и величина среднедневной выручки, равная 39 000 руб.
Приведенные в примере 1.2 данные наглядно представлены на рис. 1.1.
На основе имеющихся данных можно сделать прогноз о величине выручки с учетом более выгодного месторасположения. Однако в этом случае и стоимость аренды (помещения) в более «выгодном» месте будет более высокая.
Вообще к выбору места расположения компании нужно подходить очень тщательно. Трудно спорить с тем, что успех бизнеса во многом зависит от места расположения фирмы. Можно с уверенностью прогнозировать, что, к примеру, если фирма собирается реализовывать продукцию, которой торгует широкая сеть конкурентов, и при этом цена на эту продукцию не будет ниже
Рис. 1.1. Условная дислокация конкурентов и уровень потребительского спроса в одном из районов Рязани по условному виду услуг
цены конкурентов, а место расположения в отличие от конкурентов – где-то на окраине города, то клиентами этой фирмы станут только жители этой окраины. Если же предположить, что продукция достаточно специфическая и жители этой окраины не являются ее потребителями, то получится, что у фирмы собственно и не будет клиентов.
Обратите внимание!
Место расположения компании может оказать существенное влияние
на развитие бизнеса.
В то же время часто успех компании зависит не от одного, а от совокупности факторов. Например, как компенсировать неудобство расположения? Можно снизить цены. Это может заставить покупателя поехать из центра на окраину.
Неудивительно, что в местах, наиболее пользующихся спросом, цены несколько выше, чем в других местах. Больший спрос приводит к повышению цен. Но даже самое проходное место не позволит повышать цены бесконечно. Рано или поздно, но наступит предел, который заставит покупателя просто идти в другое место. Таким образом, приходим к выводу, что само по себе удачное место или его отсутствие еще не говорит об успехе или неудаче бизнеса. Зачастую недостаток места превращается в его достоинство, если этим правильно распорядиться. Возможно, в отношении менее проходимого по сравнению с остальными места низкая арендная плата может помочь компенсировать потери на доходах.
Следовательно, процесс подбора места не должен относиться к разряду случайного выбора. Понятно также, что вы не можете по своему желанию выбрать любое интересующее вас место, может не быть свободных площадей, или вам по какой-то причине откажут в аренде, однако все-таки именно вы определяете, где будет находиться ваша фирма. И в основе выбора места расположения должен лежать точный и реальный экономический анализ всех преимуществ и недостатков возможных мест расположения.
Пример 1.3
В районе с высоким покупательским спросом можно арендовать помещение, площадь которого составляет лишь 80 % от величины требуемых площадей, что будет постоянно приносить дополнительные неудобства персоналу при размещении товара и обслуживании клиентов. При этом стоимость аренды составляет 120 000 руб. в месяц. В менее удобном районе можно арендовать помещение с необходимой площадью за 50 000 руб. в месяц. Экономия на стоимости аренды за счет расположения в другом районе составит 70 000 руб. в месяц. Оценим величину не полученной прибыли, если фирма будет расположена в менее проходимом и более дешевом районе, и сопоставим ее с имеющейся суммой экономии на аренде. Предположим, планируется, что в более удачном месте оборот будет на 10 % выше, чем при использовании альтернативного варианта. Соответственно будет выше и валовая прибыль. В этом случае все зависит от ее величины. Если валовая прибыль будет менее или порядка 70 000 руб., то легко убедиться, что, отказавшись от более проходимого и дорогого места, фирма ничего не теряет. Если же недополученная валовая прибыль превысит сумму экономии, и это превышение будет существенным, то соответственно выгодно «поселиться» в более проходимом месте.
