Несмотря на кажущуюся простоту двух этих вопросов, отсутствие внимания к каждому из них может иметь очень серьезные последствия в будущем.

Объем требуемых средств – это те денежные средства, которые необходимы для развития бизнеса. Недооценка количества необходимых средств может поставить под удар весь проект и инвестиции, привлеченные на начальном этапе, просто уйдут в никуда. С другой стороны, привлечение излишнего объема средств может привести к резкому увеличению себестоимости производства, так как деньги могут просто лежать на счету, в то время как будет необходимо выплачивать проценты на привлеченный кредит.

Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам? Ответ на этот вопрос требует особого внимания. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов. Для проектов же, связанных с созданием нового предприятия, предпочтительнее использовать паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно.

Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. Сегодня наиболее оптимальный срок кредитования – это год. Для новых предприятий кредит на такой срок может оказаться не под силу, так как доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

4.11. Финансовый план и оценка риска…

Как мы выяснили в предыдущем разделе, роль финансовой составляющей, при проектировании новой компании, велика и максимально подвержена изменениям. Поэтому цель данного раздела – сформировать несколько вариантов тактик (вариантов действий) на случай возникновения тех или иных событий. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану, и каковы при этом будут объемы продаж и прибыль. То есть фактически это будет ответ на вопрос: «А что, если…?» в жесткой связи с основными характеристиками реализации проекта, к которым относятся:

прибыльность (позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков);

поток наличности (позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком);

стоимость компании (позволяет контролировать динамику изменения стоимости и своевременно принимать решения, связанные с эффективностью и целесообразностью владения данным бизнесом, а также оценкой эффективности управления).

Здесь стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. К подобным рискованным моментам относятся, например, «незащищенность технологии» или «сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп». Однако простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но и вредно. Виды рисков, которые преследуют предпринимателя, и способы их снижения мы рассмотрим в следующем разделе.

4.12. Детальный финансовый план (бюджет)…

Детальный финансовый план – это только количественное выражение маркетинговых и основных планов. Он поможет предпринимателям установить, насколько их маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот. Может оказаться, что планы не соответствуют бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда они должны быть изменены. В случае если фирма не может найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей. Быть может, придется несколько раз пройти по цепочке обратной связи.

Обратите внимание!

Бюджетное управление поможет в управлении предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в бизнесе фирмы. Это – та мера, при помощи которой предприниматель может оценить работу своей фирмы.

О важности данного плана говорит то, что очень многие именно этот раздел называют бизнес-планом, опуская прочие разделы.

Финансовый план предприятия или бюджет состоит из трех основных финансовых отчетов:

• бюджет прибылей и убытков (дает информацию о прибыльности);

• бюджет движения денежных средств (дает информацию о способности бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства);

• балансовый отчет (снимок финансовой платежеспособности бизнеса, балансировка источников средств и самих средств, находящихся в управлении компании).

Не существует стандартного периода планирования. Фактически различные виды деятельности требуют различного периода планирования. Например, бизнесу в области лесного или сельского хозяйства могут потребоваться десятилетия для возврата первоначальных инвестиций, в то время как заем на покупку удобрений на этот год мог бы доказать жизнеспособность предприятия в течение одного года.

Правило «большого пальца» состоит в том, что продолжительность периода планирования должна быть достаточной для генерирования проектом необходимых наличных средств. Это означает, что в прогнозе потока наличности поступления наличных средств постоянно превышают наличные платежи без привлечения дополнительных внешних источников финансирования. Однако обычно период для составления финансового плана это 1–3 года, причем для первого года используется ежемесячная детализация, для второго– ежеквартальная, а для третьего – ежеквартальная или, что бывает наиболее часто, – целиком год.

Рассмотрим более подробно каждый из видов отчетов.

Бюджет движения денежных средств представляет собой прогноз поступления и расходования денежных средств в планируемом периоде. Многие специалисты считают, что бюджет движения денежных средств является наиболее важным во всей схеме финансового планирования деятельности компании. На наш взгляд, такое мнение ничем не обосновано. Действительно, денежные потоки, их величина очень важны для компании, но какими бы ни были потоки денежных средств, они ничего не будут значить при отсутствии надлежащих финансовых результатов. Например, компания работала с крупным убытком, но в отчетном периоде получен большой аванс, который и позволил избежать дефицита в бюджете движения денежных средств. По бюджету движения денежных средств нельзя судить о величине активов и пассивов компании.

Бюджет движения денежных средств составляется на основе показателей движения денежных средств во всех составленных предыдущих разделах – данных об объеме продаж, данных об объеме производства и необходимых материалах, объеме заработной платы, планируемой к выплате, и т. д.

Разница между величиной поступления денежных средств (с учетом остатка денежных средств на начало периода) и величиной выплат отразит, с одной стороны, запланированный остаток денежных средств на конец планового периода, а с другой стороны – дефицит (нехватку) или профицит (превышение поступления над выплатами) денежных средств во время составления пробных бюджетов. В окончательном бюджете движения денежных средств в качестве остатка денежных средств на конец планового периода может фигурировать только положительная величина, т. е. дефицита быть не может.