Такая свободная от упреков культура поощряет людей пробовать все. Например, Nokia разработала «Коммуникатор» – революционный продукт, который, впрочем, не приносил высокой прибыли на стадии разработки. Это был один из множества первых приборов Nokia, построенный по принципу «все в одном»: телефон, факс, календарь и Интернет «на ладони». Nokia потратила деньги, и на первых порах фирме пришлось изрядно потрудиться, чтобы отбить хотя бы малую часть вложенных средств. Но в конце концов она оказалась в первом ряду на рынке производителей универсальных электронных устройств. Когда Пекку Ала Пиетила, президента Nokia, спросили, теряла ли Nokia когда-либо дух предпринимательства, он привел «Коммуникатор» как пример продукта, который потребовал огромных инвестиций. «Мне даже трудно представить себе, сколько мы потратили на „Коммуникатор“», – сказал он.

Смелость в ситуации с «Коммуникатором» связана со свободой действий. Линдсей Брук, начальник отдела кадров, утверждает, что менеджер, занимавшийся «Коммуникатором», на самом деле не имел разрешения развивать этот проект. В таковом разрешении он не нуждался. Сотрудники Nokia обладают свободой действий. Это значит, что запускается множество проектов. Если их все же приходится прекратить, то никто не начинает «охоту на ведьм» среди менеджеров и никому не делают выговоров.

Осуществление стратегии «не искать виноватых» создает в организации свободную от упреков культуру труда и распространяет дух храбрости по всей организации. Один менеджер Nokia запустил проект, требовавший длительных и дорогих исследований, и продолжал работать над ним около двух лет. Потратив большое количество ресурсов, он понял, что проект не согласуется с текущей корпоративной стратегией. Если в других компаниях он продолжал бы нянчиться со своим чадом, то в Nokia, защищенный уважением фирмы к ценности индивидуума, он закрыл проект и объяснил правлению, что проект не вписывался в стратегию фирмы.

Другой пример. Менеджер, занимавшийся продукцией, предназначенной для рынка США, пришел в правление Nokia, чтобы обсудить целесообразность развития одного из проектов. Он был недоволен качеством отдельных разработок и настоятельно рекомендовал правлению отложить одобрение проекта до тех пор, пока проблемы с качеством не будут решены. Это притормозило осуществление проекта, но стратегически такое решение было правильным. Существует множество других организаций, где менеджер проекта держал бы правление в неведении, уверенный в том, что большинство менеджеров на его месте продолжало бы развивать проект до тех пор, пока проблемы с качеством не стали бы очевидными.

Такая храбрость (назовем ее откровенностью без страха порицания) на всех уровнях помогает менеджерам Nokia найти правильный баланс между долгими раздумьями и мгновенными решениями, что выгодно каждому в организации.

Храбрость – одна из черт лидера, но каким должен быть стиль лидерства? Стиль лидерства Nokia характеризуется своей гибкостью. Все признают, что иногда необходима сильная рука, а иногда – поиски согласия. Если в одной из стран, где расположен ваш завод, вспыхивает революция или вдруг загорается склад, то нет времени заседать и искать консенсус. Опять же, если вы хотите убедить талантливых инженеров в преимуществах вашей стратегии развития, глупо являться на планерку с мыслью о том, что единственный приемлемый план находится в голове у самого главного из присутствующих. Это пустая трата времени для каждого.

Равновесие состоит в том, чтобы применять диктаторский подход, когда это необходимо, но при малейшей возможности спрашивать мнения и советов других, в особенности когда ключ к успеху – побудить у людей осмыслить стратегию фирмы, чтобы обрести целостное видение. В обычаях Nokia объявлять об изменении стратегии группе менеджеров, а затем эта группа немедленно инструктирует нижний уровень о том, какие последствия эти изменения будут иметь для них. Это значит, что каждый осознает свою вовлеченность в управление компанией, в то же время понимая, что окончательные решения иногда нужно принимать очень быстро – такова уж природа бизнеса.

Фил Браун, руководитель отдела маркетинга и продаж Nokia Mobile Phones, рассказывает о том, с какой скоростью проводится эта стратегия через всю структуру менеджмента. Это важно, потому что по такому широкому вопросу, как глобальное информационное сообщество, разные отделы Nokia должны выработать свои собственные версии стратегии. Существуют способы проверки и балансировки (такие, например, как механизм учетных карточек), предназначенные для того, чтобы видеть, соответствуют ли специфические цели нижних уровней компании ее стратегическим целям. Но самым главным в стиле лидерства является то, что менеджерам разрешается формулировать сообщение о смене стратегии по-своему. Менеджер должен добиваться результатов, но считается, что именно у него в первую очередь есть преимущество доставить сообщение таким образом, чтобы получить эти результаты.

Когда финское правительство в 1995 году взяло на себя публичное обязательство обеспечить стране место среди основателей единой европейской валюты, министры осознали, что могут рассчитывать на прямую поддержку со стороны Nokia. Несколько финских компаний, в особенности крупные производители в целлюлозно-бумажной промышленности, на первых порах прохладно относились к евро, а некоторые поступают так и по сей день. Но руководство Nokia никогда не скрывало своего энтузиазма по поводу перехода к единой валюте. Осознавая все плюсы сокращения количества валют в условиях формирования глобального рынка, оно приветствовало переход от марки к евро за четыре с лишним года до ее официального введения в 1999 году.

Nokia посчитала переход к евро коммерчески выгодным, веря в то, что грядущие финансовые выгоды намного превзойдут затраты на приспособление к единой валюте. Такой подход оказался разумным. Четыре из семи крупнейших рынков Nokia – Германия, Италия, Франция и Финляндия – входят в Евроклуб. Более половины годового дохода компания извлекает от продаж в Европе.

Основные усилия Nokia предприняла в 1996 году, создав внутреннюю экспертную комиссию, чтобы проанализировать последствия перехода к евро. На ранней стадии руководители Nokia приняли решение о быстром, взрывном переходе к новой валюте. Основанием для этого было то, что колебания внутри компании в течение переходного периода между формальным введением новой валюты и фактическим появлением банкнот и монет евро в Еврозоне повышают потенциальный риск осложнений.

Поэтому стратегия лидерства состоит в том, чтобы иметь смелость сделать гораздо больше необходимого минимума. Руководство было, конечно, главным внутренним центром этих перемен. Пытаясь увлечь за собой людей, оно выпустило буклет компании, в котором объяснялась цель и практические последствия введения новой валюты. Учебные курсы, открывшиеся в начале 1998 года, были ориентированы прежде всего на персонал, задействованный в управлении финансами, и на юристов. Серьезнейшим вызовом стало принятие компьютерной системы, которая единственная была способна работать с евро. До 1999 года Nokia работала с различными расчетными системами в разных странах. Однако появление евро убедило компанию принять единую всемирную систему, способную распознавать новую валюту. Даже при том, что зарплата до конца переходного периода выплачивается в национальной валюте, эта система включает евро наряду с национальной валютой в бланки по зарплате.