Фаза третья: рост за счет делегирования

Это приводит компанию в третью стадию, где добавляются иерархические слои и полномочия делегируются сверху вниз. Роли начинают дробиться на подуровни типа старший директор, директор, заместитель директора. Высшее руководство компании все меньше участвует в решении повседневных вопросов, все больше сосредоточивая внимание на выработке долгосрочной стратегии — по крайней мере, такова их цель. Поначалу на этой стадии еще может возникать мешанина, когда новые лидеры, возможно, еще не готовы взять в свои руки поводья или высшее руководство с неохотой отрешается от повседневных дел и все еще может увлекаться микроменеджментом.

Кроме того, может возникать необходимость в переводе некоторых высокопоставленных руководителей на менее значительные роли или вообще в их увольнении, так как их способности и лидерские навыки больше не отвечают потребностям выросшей компании.

Изменения, происходящие на этой стадии, включают в себя всевозможные реструктуризации и ревизии. Эти изменения могут коснуться многих административных подразделений, таких как бухгалтерия, отдел работы с персоналом, отдел материально-технического обеспечения, отдел информационных технологий, чтобы эти отделы могли справляться с растущим количеством служащих. Постепенно в организации все утрясается, стабилизируется.

С течением времени, однако, существующие в компании правила и коммуникационные каналы становятся тормозом дальнейшего развития, вызывая кризис контроля, связанный с необходимостью дополнительных усилий для слаженной работы различных частей организации.

Фаза четвертая: рост за счет координации и мониторинга

Это приводит нас в четвертую стадию, где вводятся новые правила и процедуры для лучшей структуризации различных частей организации и установления более четких взаимоотношений между ними. Перемены включают в себя создание общих для всей компании правил менеджмента, проведения аттестаций, решения финансовых вопросов, включая формирование бюджета и расходование средств, а также переход к формальным процессам, общим технологическим системам и платформам.

Поначалу эти усилия помогают установить стабильность и единообразие в масштабах всей организации. Это может обеспечить некоторую степень эффективности и экономию, а также решить многие проблемы типа разночтений в методах аттестации служащих. Но людям при этом может также не понравиться большая степень бюрократизации, в результате чего компанию на этой стадии покидают многие служащие, предпочитающие найти себе работу в организациях, которые находятся во второй или третьей стадии развития. Это, в свою очередь, приводит к изменению кадрового состава команд и отношений подчиненности.

Хотя внедрение новых правил может казаться благом, зачастую организации перегибают палку и вводят правила по методу «наименьшего общего знаменателя». Например, хотя 98 % работников приходят на работу вовремя и дисциплину не нарушают, компания больше внимания уделяет немногочисленным нарушителям этих правил, вводя строгие ограничительные меры, затрагивающие интересы всех работников. Это неизбежно приводит к очередному кризису, который называют кризисом бюрократизации.

Фаза пятая: рост за счет сотрудничества

Чтобы решить эту проблему, организации нужно переключить рычаги и выйти на пятую стадию роста — роста через сотрудничество. Бюрократия заменяется комбинацией подвижных систем, обеспечивающих гораздо большую гибкость. Вместо жесткой системы принятия решений наделенные эмоциональным интеллектом лидеры в большей степени опираются на здравый смысл.

Данная фаза требует изменений в высшем руководстве: возникает нужда в руководителях, которые проявляют гибкость. Это влечет за собой изменение идеологии компании и стиля управления, а также организационной структуры. Поскольку переход на эту стадию является достаточно драматичным, он вызывает к жизни множество новых реформ, но они зачастую связаны с отменой или коррекцией тех изменений, через которые служащие уже успели пройти. Организация может находиться на этой стадии месяцы или годы, но по мере ее роста назревает внутренний кризис, и организация должна искать возможности для дальнейшего роста уже во внешних условиях, так как внутренние ресурсы исчерпаны.

Фаза шестая: рост за счет альянсов

На последней стадии развития организация может решать свои проблемы за счет партнерства с другими организациями и использования таких методов, как аутсорсинг, слияние, франшизы и т. д. Эти действия вызывают целый спектр новых изменений в компании, поскольку возникающим сложным конгломератам необходимо интегрировать продукцию, стиль управления, системы ценностей и корпоративную культуру (не говоря уже о правилах внутреннего распорядка, системах электронной почты, валюте и исполнении требований регулирующих органов). Высшее руководство (и их юристы) являются инициаторами большинства таких преобразований. Последние держатся в секрете до момента их объявления, так что зачастую они оказываются полной неожиданностью для работников. Хотя осуществление всех этих преобразований может занимать месяцы или годы, они зачастую влекут за собой множество сопутствующих перемен и психологических реакций.

Такого рода внешняя экспансия приводит к тому, что изначальная компания понемногу растворяется в создаваемой общности компаний-партнеров. С течением времени это приводит к кризису идентичности: организация должна заново сформулировать свою миссию, стратегию, пересмотреть перспективы и свести это в какую-то единую формулу.

* * *

Хотя рассматриваемая модель выглядит линейной, организации могут в некоторых случаях откатываться на предыдущие стадии. Существует также возможность застревания на границе между двумя стадиями. Распространена еще ситуация, когда основная часть бизнеса оказывается более развитой и находится на иной стадии по сравнению с позднее приобретенными функциями.

Так как бы вы определили фазу вашей организации согласно этой модели? Какого рода критическая точка и трансформация приближаются? Когда я разговариваю с руководителями компаний, я прошу их определить общую фазу развития для компании, а также фазу для каждого из подразделений. Это может быть очень ценной информацией для понимания предстоящих перемен. Это помогает им предсказать, какой будет следующая критическая точка, чтобы они могли подготовиться к ней, а не просто реагировать на свершившийся факт. За счет тщательной и вдумчивой подготовки можно избежать множества проблемных ситуаций.

Ближе знакомясь с различными фазами роста и развития организаций, вы начнете понимать, что разного рода реформы и преобразования являются естественным порождением этого процесса развития. С переходом на каждую следующую стадию существенно меняется то, как в организации делаются дела, что именно делается и кто что делает. Эти изменения требуют конкретного вмешательства. Хотя наш мозг от природы предпочитает иметь дело со статичными и предсказуемыми компаниями, организация является органической сущностью, живой экосистемой, которая постоянно движется и меняется. Я использую кривую Гренье, чтобы помочь каждому осознать тот факт, что перемены являются величиной постоянной и даже в значительной мере предсказуемой.

20. Сознание организации: как стать бирюзовой компанией

Хотя кривая Гренье является превосходной моделью для описания роста организаций, другим двигателем перемен в организациях является эволюция сознания. Фредерик Лалу исследовал эту тему, и некоторые из своих интересных открытий он описывает в книге «Открывая организации будущего». Возможно, вы слышали о нем благодаря генеральному директору Zappos Тони Шею, который использует идеи Лалу для целенаправленного изменения сознания своей компании.