Чтобы вы могли чувствовать себя уверенно на предстоящем вам пути перемен, применяйте следующие инструменты для создания личного плана успешных перемен.

Выполните инвентаризацию перемен и запишите те ключевые моменты, которые вам удалось обнаружить.

Выясните, каким образом вы можете лучше заботиться о себе, заниматься практикой самоосознания; запланируйте время для игр.

• Продумайте десять вариантов, как можно стать более активным участником. Определите, какие активные действия вы можете предпринять на предстоящей неделе, чтобы помочь себе преуспеть.

• Независимо от того, путешественник вы или проводник, изучите навигационные, мотивационные и коммуникационные инструменты из арсенала проводника. Определите несколько инструментов из каждой категории, которые могут быть полезны для вас. Разберитесь, как их можно использовать.

• Поскольку психологическая безопасность очень важна для успеха любого коллектива, определите несколько способов создания более безопасной с психологической точки зрения среды в своей команде.

• Являетесь ли вы путешественником или проводником, изучите функции проводника. Определите несколько стратегий для каждой стадии, которые могут быть полезны для вас. Объясните, как можно их создать или использовать.

V. Дальнейший путь: организационный рост и сознание

Во времена перемен те, кто учится, наследуют землю, тогда как остальные способны лишь иметь дело с миром, который больше не существует. Эрик Хоффер, философ и автор книги «Размышления о человеческой природе»

19. Рост организаций: кривая Гренье

Перемены могут казаться хаотичными и нескончаемыми, но в этом кажущемся безумии есть свой метод. За годы моего консультирования я стала замечать, что одни и те же вопросы повторяются снова и снова, хотя вроде бы работала с организациями, относящимися к разным отраслям и секторам экономики. Возникали одни и те же проблемы, и решения для них были достаточно схожи. Подобно герою Билла Мюррея из фильма «День сурка», я могла с точностью предсказывать, что случится и когда.

Это связано с тем, что организации растут и меняются предсказуемым образом, проходя через стадии развития и достигая определенных уровней сознательности. Каждый переход влечет за собой целый спектр предсказуемых перемен, в то время как организация пытается решать типичные проблемы роста. Многие ученые анализировали рост и развитие организаций, и я использовала эту бесценную информацию в своей работе консультанта.

Моей любимой моделью роста организации является кривая Гренье. Способность определять стадию развития своей организации и, что еще важнее, понимать, в какую стадию она переходит, поможет вам предвосхищать грядущие перемены. В своих исследованиях доктор Ларри Гренье, профессор школы бизнеса имени Маршалла при Университете Южной Калифорнии, выделяет шесть различных стадий, через которые проходит любая организация и смена которых зависит от возраста организации и ее масштабов. Однако скорость прохождения этих стадий у разных организаций может быть совершенно разной. Например, традиционная крупная финансовая компания проходит эти стадии значительно медленнее и мягче, нежели быстро растущий высоко технологичный стартап. Время пребывания в каждой фазе может в одних случаях измеряться месяцами, в других — десятилетиями: скорость определяется тем, как быстро вы пополняете штат работников, то есть насколько быстро ваша организация увеличивается в размерах.

Каждая стадия роста достигает критической точки, когда существующая структура уже больше не обеспечивает потребности растущей организации, и именно в этих критических точках неизбежно возникают изменения, трансформирующие организацию и переводящие ее в следующую фазу. После этого организация переходит в состояние относительной стабильности и остается в нем, пока не доберется до следующей критической точки. Эти периоды стабильности могут длиться в одних случаях месяцы, в других — десятилетия, но рост масштабов организации неизбежно приводит ее к следующей критической точке и трансформации.

В то время как я буду описывать эти шесть стадий, попробуйте определить текущее положение дел в вашей организации на кривой Гренье.

Фаза первая: рост за счет креативности

Первая фаза — это процесс создания организации ее основателями. Организация на этом этапе очень мала, поэтому люди могут исполнять сразу множество ролей, и общение внутри компании достаточно непосредственное и неформальное. Все работники знают друг друга и тесно сотрудничают, что обычно создает атмосферу, исполненную доверия и психологической безопасности, а иногда даже веселья и игривости. Поскольку члены маленького коллектива являются одновременно и заказчиками, и разработчиками, и исполнителями любых перемен, сопротивления практически нет, зато есть высокий уровень мотивации. Процессы принятия решений проходят достаточно быстро, поскольку практически нет иерархии. Это время максимальной креативности со множеством быстрых ошибок и скорых побед. Формализма и бюрократии тоже практически нет.

Кривая Гренье

По мере того как организация успешно развивается, она увеличивается в размерах, нанимая все больше и больше работников, и это приводит к кризису управления, когда уже невозможно обойтись без профессиональных менеджеров, которые взяли бы на себя руководство различными функциями, такими как финансы, маркетинг и управление кадрами. Первоначальный костяк служащих, которые составляли компанию, уже не может справиться с растущими потребностями организации. Психологически эти родоначальники могут в некоторой степени быть разочарованы тем, что времена меняются и компания перестает быть маленькой и сплоченной семьей.

Фаза вторая: рост за счет управления

В компанию приглашаются новые лидеры, которым поручается управление различными функциями. В этой связи компанию ожидает множество преобразований, поскольку каждый новый руководитель пытается навести порядок в своей вотчине и подготовить компанию к будущему росту.

Это может быть тревожное время для тех служащих, которые были в компании с самого начала, поскольку у них наверняка могут быть совсем другие представления о том, в каких изменениях нуждается компания. Они могут быть также демотивированы, поскольку основатели компании перестают прислушиваться к их мнению.

Эти новые руководители стараются нанимать людей, с которыми у них уже есть опыт работы, и этот подход может иметь свои преимущества, но он также может приводить к некоторому ухудшению уже существующих отношений в коллективе. Поскольку организация еще мала, лидеры считают, что любые перемены могут осуществляться достаточно быстро, и стремятся «подстегивать» процессы. Важно, чтобы лидеры фокусировали свое внимание на том, что можно было бы улучшить, а не тыкали в то, что не работает.

Одновременно организация сосредоточена на разработке новых продуктов и услуг с целью завоевания достаточно большой доли рынка для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Первоначальная команда с большой вероятностью старается защищать то, что они строили, даже если это не поддается дальнейшему развитию, и могут с неохотой относиться к диверсификации линейки продуктов и услуг. В одних случаях через месяцы, в других через десятилетия деятельность компании становится настолько разнообразной, что в результате возникает кризис автономии и назревает потребность в делегировании части ответственности и полномочий лидеров другим.