Известная пословица гласит, что «строгость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения», так вот я стараюсь изжить эту пословицу из бизнес-практики. Чем грозит ошибка прогнозирования и планирования (в плюс или в минус)? Избытком или недостатком сырья, затовариванием или дефицитом продукции, тунеядством или перегрузкой персонала, нехваткой оборотных средств и т. п.

Но вернемся к Ансоффу. В предложенной мне матрице с объемом продаж 10 млн руб. я могу поверить в 7,6 млн руб. Далее я предлагаю человеку подумать и либо взять менее напряженный план (9 млн вместо 10), либо поискать резервы, новых клиентов, либо подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа. Это не значит, что я призываю менеджера отказаться от рисков и все прогнозы строить только на базе первой клетки, где ясны и клиенты, и продукты и промахнуться трудно.

Самое главное – соотношение между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Еще раз повторюсь: старые и новые рынки, продукты – понятия условные, и для каждой отрасли, сегмента рынка они могут быть свои. Кто-то считает старьем товары, выпущенные в прошлом квартале, а кто-то уже лет пять выпускает одно и то же и не собирается ничего менять.

Пока ты находишься в области старых рынков и старых клиентов, риски и новые затраты сравнительно невелики, устойчивость максимальная. Как только ты переходишь в правую часть матрицы, растут затраты и риски (максимально для новых клиентов). Это отдельные бизнес-планы, которые надо просчитывать.

Работа в рамках одной только первой клетки – это стагнация, потеря динамики, излишняя консервативность, вместе с тем риски должны быть просчитанными и разумными.

Очевидно, что прогнозировать и планировать нужно не только доходы, но и затраты. Для известных продуктов и знакомых клиентов планирование можно осуществлять (если не возникают внешние форс-мажоры) с достаточно высокой точностью. Если продукты новые, затрат может оказаться больше, для новых клиентов затраты могут вырасти в несколько раз. Трудно заранее оценить стоимость продвижения товара на новый рынок, информационные, рекламные и прочие затраты, к тому же мы еще слабо представляем себе способы и сроки принятия решений на новых для нас рынках.

Эксперименты обязательны, но перевод их в регулярный бизнес (или закрытие) должен быть очень аккуратным – надо заранее определить сроки, возможные затраты, пределы терпения и т. д.

Мне на согласование приносят матрицу (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Я сразу обращаю внимание собственника или менеджера на весьма высокую вероятность того, что такой план будет выполнен лишь на 45–50 %, потому что четвертая клетка (новые рынки – новые продукты) – это «игра в казино». Там можно, ничего не зная (новичкам везет!), сразу выиграть очень много, в разы больше, чем планировалось, но чаще там все теряют. Надо ли подставлять репутацию и половину бизнеса или можно поискать более взвешенный вариант?

Бывают ситуации, когда все приходится ставить на карту, но зачем делать это добровольно и регулярно? Когда мне пытаются продемонстрировать детальный бюджет (а не венчурный фонд) для четвертой клетки (новые рынки – новые продукты) и прогноз с точностью до рубля, я обычно говорю, что, если бы маршалу Жукову так ставили задачу взятия Берлина, он бы и из блиндажа вылезать не стал. Пуль не считая, глаз не смыкая, людей не жалея – была суперцель и страх ее не достичь.

И еще один момент надо обязательно учесть, если речь идет не о целой бизнес-единице, работающей во всех четырех клетках матрицы Ансоффа, а о специализированной группе сотрудников или дилере. В разных клетках матрицы Ансоффа, вообще говоря, должны работать разные типы людей:

• служащие («отжимающие» старых клиентов и добивающиеся эффективности);

• охотники (новые рынки со старыми продуктами);

• авантюристы (новые продукты на новых рынках).

В разных клетках по-разному должны стимулироваться инициатива и активность; специалисты или дилеры в зависимости от новизны задачи могут получать разные условия (скидки, бонусы и т. п.). Разным рискам должны соответствовать разные системы мотивации, распределения полномочий и ресурсов. Так, для работы в четвертой клетке, где риски максимальны, нужно подбирать сотрудников, партнеров с предпринимательской жилкой, быть готовым делиться с ними прибылью и не делать трагедий из неудач.

Есть множество модификаций и расширений этой матрицы, одну из них, из книги Клайва Ридинга «Стратегическое бизнес-планирование», я приведу (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Но все же сначала лучше освоить простой базовый вариант, а потом уже его усложнять.

SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Threat – угроза) – очень мощный инструмент, который, к сожалению, часто используется формально, без понимания его предназначения. Люди обозначают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, нередко путая их между собой, например, быстро растущий рынок относят не к возможностям, а к сильным сторонам своего бизнеса. На вопрос «зачем ты заполнял эти таблички?» трудно получить внятный ответ, SWOT-анализ провисает в воздухе, становится ритуалом, данью моде.

Между тем SWOT-анализ – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию, и я рекомендую своим клиентам определенную последовательность действий – 10 шагов – при пользовании этим инструментом. Ни в коем случае не считаю свой подход единственно возможным, но убежден, что использование любых моделей и инструментов, в том числе и классических, должно быть технологизировано.

Первый шаг – обозначение цели. SWOT всегда делается под некие цели, он не бывает абстрактным. Одно и то же может быть плюсом или минусом, орденом или гирей в зависимости от цели. В SWOTe, особенно на первых его шагах, не очень нужны точные бухгалтерские цифры и высокая степень детализации, это качественная оценка себя сегодняшнего и возможных направлений движения в будущее.

«Силы» и «слабости», «возможности» и «угрозы» – понятия относительные, они зависят от времени, места, настроя основных действующих и бездействующих лиц. Вспомним стихи Павла Когана: «Что казалось раной, оказалось шуткой, и немножко странно, и немножко жутко. Что казалось шуткой, оказалось раной, и немножко жутко, и немножко странно».

Если цель – подготовить компанию к продаже, к сильным сторонам можно отнести наличие высоколиквидного оборудования, если же мы ориентированы прежде всего на устойчивость бизнеса, то надежность оборудования волнует нас значительно больше его текущей ликвидности. При ориентации на захват рынка и быстрое получение прибыли нас будет волновать высокая производительность оборудования и т. д.

Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, все остальные уже не имеют смысла. Если цель обозначена (это, как правило, зона ответственности собственников, им принимать решение!), можно переходить ко второму шагу.

Второй шаг – выписываем сильные и слабые стороны фирмы (с точки зрения заданной цели!).

Способность спринтера резко стартовать вряд ли пригодится марафонцу (помните, у Высоцкого – «он на десять тыщ рванул, как на пятьсот, и спекся»), но и выносливость марафонца вряд ли станет причиной побед мастера бега на 100 метров. Все относительно.

На этом этапе не надо ранжировать сильные и слабые стороны и задумываться над точными формулировками, важно как следует подумать и сформулировать максимально возможное их количество. В моей практике нередко были случаи, когда люди обнаруживали в своей компании 30–40 сильных сторон.