Наконец, существует целый пласт уроков, так или иначе связанных с групповой динамикой. То, что эмоциональный интеллект зачастую оказывается лучшим предиктором эффективности человека, чем уровень IQ, — это факт, с которым большинство из нас сталкивается в самом начале своей трудовой деятельности. Каким бы блестящим ни был Харальд во многих отношениях, у него наблюдался потрясающий дефицит так называемого эмоционального интеллекта — способности считывать, перерабатывать и контролировать351 эмоции окружающих (а также свои собственные). Свойственная Харальду склонность ощетиниваться, когда водолазы выражали озабоченность его планом, и выпячивать собственное положение в служебной иерархии лишь усугубляла положение дел.
Нельзя сбрасывать со счетов и чарующую притягательность постороннего человека352 — или, шире говоря, консультанта, — что помогает объяснить, почему подрядчик, менеджер проекта, проектировщик и владелец туннеля так стремились обратиться к Харальду и Norwesco для решения своей проблемы, вместо того чтобы положиться на собственный коллективный разум. Эти уставшие и настороженные участники оценили «свежий взгляд» Харальда и его установку «мы все сможем» выше собственного здравого смысла и глубокого понимания проекта. Обращение к аутсайдеру также позволяло им отстраниться от истинных рисков, сопряженных с этой миссией. Этим объясняется и то, почему корпоративные руководители, желающие сократить штат, часто нанимают дорогостоящих управленческих консультантов в надежде получить отчет, приходящий к тем же выводам. Это также объясняет, как компании по производству спортивной одежды, передавая сборку кроссовок субподрядчикам из стран третьего мира, могут оградить себя от любых последствий жестокого обращения с этими работниками353. Чем дальше менеджеры находятся от реального принятия решений, тем выше их терпимость к риску.
Но расстояние порой переоценивают. В конце концов, блестящий план со «стальной соломинкой» был придуман и доработан людьми, которые годами трудились на строительстве туннеля, — теми самыми парнями, которые, судя по всему, исчерпали все свои первоначальные идеи до появления Харальда. Как выяснилось, тот самый свежий взгляд, в котором они нуждались, смотрел прямо на них. Глава агентства Дуг Макдональд воспользовался своим статусом неинженера, чтобы задать элементарный вопрос, заставивший инженеров взглянуть на проблему под новым углом. После этого они смогли самостоятельно разработать решение.
Почему же для поиска творческой искры потребовалась трагедия гибели Билли и Тима? Отчасти дело было в том, что враждующие стороны настолько закостенели на своих позициях, что больше не могли доверять намерениям друг друга. Именно поэтому проектировщик и менеджер строительства могли с порога отвергнуть многообещающее предложение компании Kiewit выдернуть заглушки прямо перед удалением заградительной линии, установить временную плотину и ввести правило эвакуации всех рабочих из туннеля при прогнозировании серьезного шторма. Как только ключевые участники осознали, что оказались неспособны самостоятельно найти решение, и принялись искать помощи на стороне, они стали жертвами так называемого эффекта доступности. Они принимали решения на основе того, что было ближе и понятнее в данную минуту, — в данном случае на основе ослепительного плана, представленного Харальдом, который сам по себе являлся продолжением единственного другого водолазного плана, рассмотренного Kiewit, а именно плана, поданного Тэпом и переданного Kiewit на рецензию Харальду. Решение со «стальной соломинкой» даже не рассматривалось, потому что его еще не существовало в поле доступных вариантов. Оно стало опцией лишь тогда, когда после гибели людей, объдоречиваемые отчаянием, все отступили назад, отбросили финансовые вопросы и подошли к проблеме с поистине открытым умом.
Перед лицом стольких нарастающих предупреждающих знаков — тех самых ярко-красных флагов, которые водолазы махали перед носом у Харальда и остальных, сигнализируя о сбоях в дыхательной системе в те понедельник и вторник, — почему, ради всего святого, в среду водолазов снова отправили в туннель и заставили полагаться на ту же неисправную систему? Значение этих красных флажков оказалось затенено более мощными встречными течениями: финансовым давлением, которое испытывал подрядчик подстегиваемый колоссальным перерасходом средств; временным давлением, которое ощущал заказчик, подгоняемый тикающими часами судебного дедлайна; давлением необходимости поддерживать клиентские отношения, которое испытывали Norwesco и Black Dog, пытаясь угодить Kiewit, своему важнейшему и самому прибыльному заказчику. Давлением репутации, которое, надо полагать, ощущал Харальд, стремившийся соответствовать собственной раздутой репутации и сохранить статус главного спасителя положения. Все эти силы слились воедино, создав непреодолимое давление двигаться дальше.
Подобно резкому нажатию на газ при опоздании на встречу, которое из-за остановки полицией приводит лишь к еще большей задержке, капитуляция перед лицом всего этого давления дала обратный результат во всех мыслимых аспектах. Если первоначальная заявка Norwesco, поданная Харальдом на эту работу, составляла чуть менее 600 000 долларов, то стоимость исправления ситуации после того, как все пошло наперекосяк, оказалась в пятьдесят-шестьдесят раз выше этой суммы.
В финансовом выражении издержки354 только на решение со «стальной соломинкой» и мировое соглашение с водолазами и их семьями приблизились к 25 миллионам долларов. Добавьте к этому еще от 5 до 10 миллионов долларов предполагаемых расходов, связанных с гонорарами адвокатов, страховкой, административными вопросами и потерянным временем. Спешка с соблюдением установленных судом сроков в итоге добавила к графику строительства туннеля целый год. Отношения Norwesco, Black Dog и самого Харальда с Kiewit были разрушены, поскольку все три компании увязли в судебных тяжбах по поводу того, кто должен понести вину за гибель водолазов. Проект на Дир-Айленде преподал урок и широкой общественности. В конце концов, туннельные работы наглядно показали, как меры, столь популярные у налогоплательщиков в крупных инфраструктурных проектах общественных работ — вроде контрактов с наименьшей ценой, поэтапной оплаты и штрафов за просрочку дедлайнов, — могут работать против их же интересов, стимулируя рискованное поведение, которое в конечном счете обходится тем же налогоплательщикам в копеечку.
В конечном счете туннель изменил подход многих причастных к нему лиц к будущим проектам. Главным и самым долговечным уроком, который вынесли для себя и босс Kiewit Кен Стинсон, и Дуг Макдональд, стало понимание того, что при возникновении проблем в мегапроекте — а они неизбежно возникают — приоритетом должно быть их решение. Выяснение того, кто виноват и кто будет платить, может подождать. Иначе страдает проект, а проблему становится гораздо сложнее и дороже исправить. «Как только отношения оказываются отравленными, — говорил мне Стинсон, — вернуть им прежнее чистейшее состояние невероятно трудно».
В последние годы в туннелестроении наметилась тенденция к использованию новой структуры контрактов, призванной снизить уровень токсичного антагонизма, который застопорил работы на Дир-Айленде. В рамках этого подхода, именуемого «проектирование-строительство» (design-build), проектировщик выступает субподрядчиком главного подрядчика. Хотя такой подход355 может породить собственные сложности, а колоссальные неизвестные подземных работ всегда привносят в проект огромный риск, схема «проектирование-строительство» способна значительно снизить уровень взаимных обвинений при одновременной оптимизации сфер ответственности. Это, в свою очередь, побуждает подрядчика и заказчика сосредоточиться на поддержании прочности своих взаимоотношений. Как выразился в разговоре со мной Стинсон: «Ни один проект с плохими отношениями с заказчиком не может похвастаться хорошей историей». Трагедия проекта на Дир-Айленде, по его словам, заключалась в том, что это была «потрясающая история инженерного успеха». Но из-за трагической гибели людей «никто не вышел из этого победителем».
