Рис. 13. Стратегическая лестница компании Komatsu

Ступени были определены и упорядочены с учетом экономических условий и потребностей клиентов. Ни одна строительная компания не заинтересована в покупке продуктов низкого качества. Выход оборудования из строя увеличивает затраты, обусловленные простоем, расходами на ремонт и замену оборудования. Качество и надежность заслуживали того, чтобы вкладывать в них средства, поэтому качество должно было стать первой ступенью. Как только компания Komatsu обеспечила бы такое же качество строительной техники, как у конкурентов, ей необходимо было бы принимать решение по поводу цены. Таким образом, себестоимость продукции играла важную роль, но только в случае обеспечения высокого качества. Далее, увеличение доли на рынке зависело бы от разработки специализированного оборудования, поэтому следующим шагом была бы дифференциация продукции.

Каждая ступень начиналась как проект. Высокий уровень качества обеспечивался за счет лицензирования технологий и внедрения систем всеобщего контроля качества в самой компании. После решения этой задачи компания перешла к снижению себестоимости продукции, сокращая количество деталей и рационализируя цепочку поставок. При этом необходимо было сохранить качество на высоком уровне. В стратегической лестнице каждая из ступеней опирается на предыдущую, а модель — это совокупность всех ступеней. Таким образом, как только основное усилие сместилось на затраты, задача по обеспечению качества перешла во все процессы и распространилась, в том числе, на дилеров и поставщиков. Планы для каждой ступени создавали не руководители компании, а команды, отвечавшие за каждую из них.

Стратегическая лестница позволила компании Komatsu установить связь между будущим и настоящим. Длительность периода создавала неопределенность, существовал большой разрыв между внутренними возможностями и рыночной позицией в настоящем и будущем. Благодаря лестнице Komatsu смогла структурировать многое из того, что необходимо было сделать, тем самым обеспечив сфокусированность. Было бы трудно, а то и вовсе невозможно двигаться дальше, если бы компания пыталась делать все одновременно. Скорее всего, она увязла бы в сложной ситуации, сложившейся по ее же вине. Но Komatsu успешно реализовала программу масштабных перемен, фокусируясь на одном вопросе за раз. Каждая такая ступень давала компании точку опоры, укрепляла предыдущие достижения и открывала будущие возможности. Другими словами, несмотря на то что на начальном этапе внимание было сосредоточено на качестве, все понимали, что его нельзя обеспечивать любой ценой, поскольку на следующем этапе в центре внимания окажутся затраты — хотя в то время никто не знал, как будет решена эта проблема. Обозначенного таким образом направления было достаточно, чтобы компания двигалась вперед.

Сложность — злейший враг реализации стратегии. При наличии многокомпонентной внешней среды существует соблазн воспроизвести эту сложность и внутри компании. Когда речь идет о стремительных переменах, возникает желание соизмерить их с внутренними переменами. На самом деле для того чтобы организация успешно справилась с задачами, необходимо создать максимально прогнозируемую внутреннюю среду и упростить все ее элементы^[176].

Организация способна справиться со сложными задачами, выполняя множество простых шагов, каждый из которых отвечает основному замыслу.

Ступени стратегической лестницы — это не списки текущих дел, а наборы задач, которые связаны друг с другом как элементы единого целого. Не все задачи равноценны. На каждом уровне одна из задач получает статус основного усилия. Ступени лестницы определяют основное усилие на уровне стратегии для каждого года. В Komatsu в течение первого года, помимо обеспечения качества продукции, было сделано еще и многое другое. Однако именно на решение этой задачи были направлены лучшие ресурсы и специалисты, и именно повышение качества стало главным критерием успеха.

В литературе по менеджменту термин «стратегический замысел» чаще всего ассоциируется с именами Гари Хамела и Коимбатура Прахалада, которые опубликовали нашумевшую статью с таким названием в журнале Harvard Business Review в 1989 году^[177]. Их работа получила престижную награду McKinsey Award, что говорит о том, что этот материал удовлетворяет действительно важную потребность. Интересно сопоставить, что, по мнению авторов, они делали и что у них получилось на самом деле.

Поскольку статья писалась в тот период, когда японские компании захватывали западные рынки один за другим, в ней прежде всего предпринята попытка объяснить их успех. Авторы описывают процесс подъема небольших японских компаний (таких как Honda, Canon и Komatsu) до мирового уровня в контексте их «одержимости победой», не ослабевающей на протяжении десятилетий. Они утверждают, что в то время как западные компании ограничивали себя, «урезая свои амбиции, чтобы привести их в соответствие с ресурсами», японцы наращивали возможности, обеспечивающие им долгосрочное преимущество. Хамел и Прахалад называют это «стратегическим замыслом» и определяют его как выработку «необходимых лидерских позиций» и «активное управление»^[178]. Поскольку стратегический замысел скрыт от конкурентов, он работает как секретное оружие. Хамел и Прахалад приводят цитату Сунь Цзы: «Все видят тактику, которая позволяет мне побеждать, но никто не видит стратегию, которая стоит за победой»^[179].

Стратегический замысел «неизменен на протяжении долгого времени», обозначает «суть победы» и устанавливает цель, достижение которой требует «полной отдачи сил и приверженности»^[180]. Это и есть то, что мы называем «конечным состоянием». Хамел и Прахалад объясняют, как можно разбить этот процесс на «основные этапы» (иначе говоря, на ступени стратегической лестницы) и упорядочить его^[181]. В своей статье они перечисляют компоненты долгой войны Komatsu против Caterpillar и говорят о том, что ее этапы открывали большие возможности перед «командой в целом и отдельными ее членами»^[182] и были достаточно «гибкими с точки зрения средств достижения цели, что оставляло простор для импровизации»^[183]. Кроме того, Хамел и Прахалад выделяют четыре общих подхода к конкурентным инновациям, которые использовали японские компании^[184]. В конце статьи они выступают с критикой в адрес ограничивающего, шаблонного подхода к стратегии, который применяется на Западе, и замечают, что в 1990-х годах «основная задача будет заключаться в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность изобрести средства для достижения амбициозных целей»^[185]. Путь, который они предлагают, «подразумевает новый взгляд на стратегию»^[186].

Все это позволяет сделать два вывода.

Во-первых, в представленной точке зрения на стратегию нет ничего нового. Испокон веков полководцы, оказавшись в неблагоприятной ситуации, прекрасно осознавали: чтобы одержать победу, им необходимо нарастить свои возможности. Это просто здравый смысл. Что еще им оставалось делать?^[187] Пожалуй, правильнее было бы сказать, что подобное представление о стратегии было забыто и оставалось без внимания вплоть до 1990 года^[188]. Напомнив о нем, Хамел и Прахалад оказали всем нам большую услугу.

Во-вторых, стратегический замысел могут использовать в качестве метода не только японские компании, но и все остальные. И некоторые из них действительно это делают. Хамел и Прахалад заблуждались, полагая, что японские компании использовали этот подход, чтобы в период с 1970 по 1990 год сократить значительное отставание от своих западных конкурентов, и что поэтому они были вынуждены на протяжении длительного периода наращивать возможности. В 1990-х годах в аналогичной ситуации оказались китайские компании.