С тех пор феномен выработки правильных суждений в условиях неопределенности стал объектом тщательного изучения. Речь идет об использовании интуиции.

Психолог Гэри Кляйн провел исследование в области интуитивного принятия решений. Наблюдая, как различные специалисты принимают решения, Кляйн понял, что при выборе решения те не придерживаются традиционной «рациональной модели» разработки и оценки возможных вариантов. Складывалось впечатление, что эти специалисты сразу же получали ответ, воспользовавшись тем, что неспециалисты, впрочем, как и они сами, считали «шестым чувством». После тщательного изучения вопроса это шестое чувство оказалось в высшей степени рациональным, поскольку основывалось на распознавании моделей. Дело в том, что за долгие годы у специалиста в своей области формируются ожидаемые модели происходящего, поэтому он сразу же замечает, когда нечто необычное ломает модель. Благодаря таким сигналам правильное решение становится для него очевидным. Окружающим и самому специалисту такие решения кажутся интуитивными, однако это основанная на опыте рациональная интуиция. Клаузевиц обозначает ее французским словосочетанием coup d’oeil — «наметанный глаз». Немцы чаще обозначают этот феномен термином fingerspitzengefühl — «осязание на кончиках пальцев». В англосаксонском мире используется термин, отмечающий нечто происходящее внутри человека, — gut feeling, «внутреннее чутье». Но о каком бы языке ни шла речь, основанная на опыте интуиция — это главный элемент озарения^[173]. Это и есть та дисциплина, которую фон Мольтке в области военной стратегии освоил на высшем уровне.

Интересные идеи в отношении центра тяжести компании, а значит, и новаторских стратегий чаще всего выдвигают люди с большим опытом, обладающие необыкновенной способностью анализировать свой опыт так, чтобы проступали те модели, которые он скрывает. Они могут понять, как соотносятся друг с другом все элементы их опыта, и выделить самые важные моменты. То, что другие воспринимают как массу запутанных фактов, для них — набор моделей, делающих очевидным решение многих проблем. И именно поэтому им хватает смелости действовать. И еще один момент: такие люди принимают решения, понимая самую суть происходящего, и поэтому в долгосрочной перспективе у них больше успешных результатов, что, по мнению Клаузевица, и отличает их от остальных. О людях такого рода принято говорить, что им свойственны «правильные суждения». И в своей области они действительно этим отличаются. Но поскольку этот процесс основан на распознавании моделей и качество суждений зависит от контекста, в других областях человеческой деятельности их суждения не всегда бывают правильными^[174].

Эту мысль может проиллюстрировать короткая история.

Несколько лет назад я побывал в компании по производству бытовых бойлеров. В то время компания занимала третье место на рынке и не только получала неплохую прибыль, но и увеличивала рыночную долю, сокращая разрыв с компанией, занимавшей второе место. Я задал всем топ-менеджерам один вопрос: почему компания добивается больших успехов. Один из них ответил, что причина в качестве их продукта, но признал, что продукция компании мало чем отличается от продукции конкурентов. Другой сказал, что дело в бренде, но вынужден был признать, что у лидера рынка также очень сильный бренд. Остальные топ-менеджеры называли в качестве причин технологии, эффективность производства, сроки доставки, качество обслуживания клиентов — у каждого из аспектов деятельности компании были свои приверженцы, но ни одна из этих причин не была достаточно убедительной.

Моим последним собеседником был управляющий директор. «Позвольте рассказать вам, как работает наш бизнес, — сказал он. — Почти весь спрос на рынке сводится к замене существующих бойлеров. Люди меняют бойлеры тогда, когда их старые бойлеры выходят из строя. Что вы делаете, когда у вас ломается бойлер? Вызываете специалиста по установке, — продолжил он, отвечая на свой же вопрос. — Когда тот говорит, что ваш бойлер слишком старый и его невозможно починить, потому что нет запасных частей, что вы делаете? — Он сделал паузу. — Я вам скажу. Вы делаете то, что предлагает установщик. Таким образом, 90% всех решений о покупке принимает специалист по установке бойлеров». Он снова сделал паузу, чтобы я осознал услышанное. «Наш бизнес — это прежде всего обслуживание специалистов по установке, — подчеркнуто произнес управляющий директор. — Однако я здесь единственный человек, который понимает это. Все остальные считают меня старым чудаком. — Он посмотрел мне в глаза. — Мы добиваемся успеха, потому что предлагаем своим установщикам более качественное обслуживание, чем любой из наших конкурентов. Но мы можем добиться большего. Я знаю, что если мы оптимизируем обслуживание установщиков в масштабах всей компании, по всей цепочке создания ценности, то сможем стать лидером рынка».

Все это казалось очень простым и было вполне логичным. Компания несомненно прилагала больше усилий к повышению качества обслуживания установщиков, чем все остальные участники рынка. В компании все знали, что это важно, — но не менее важными были и другие аспекты ее работы. Управляющий директор был единственным, кто считал обслуживание установщиков принципиально важным. За более чем тридцатилетний опыт он изучил все детали своего бизнеса. Он не только знал все деревья в этом конкретном лесу, но и мог описать состояние коры каждого из них. Однако только он был способен описать этот лес. Он понял, в чем базис конкуренции, где находится центр тяжести компании, а значит, и в чем кроется источник конкурентного преимущества.

Эта информация лежала в основе всех решений о текущей деятельности, которые принимал управляющий директор. Он хотел, чтобы установщики чаще заходили на сайт компании (а посещаемость сайта уже была выше, чем у конкурентов), а также планировал построить новый учебный центр. Он был одержим качеством инструкций по установке бойлеров. Он был готов вкладывать средства в увеличение запаса комплектующих у дистрибьюторов, чтобы установщики не тратили время на ожидание деталей. Он хотел, чтобы новые бойлеры, которые разрабатывались в компании, были энергоэффективными, тихими и надежными, но больше всего он хотел, чтобы их легко было устанавливать. И так далее. Все, чтобы обеспечить требуемый результат.

Управляющий директор посчитал необходимым провести несколько воркшопов, чтобы сфокусировать внимание всех руководителей высшего звена на оптимизации обслуживания специалистов по установке бойлеров. Эта стратегия уже применялась в неявной форме, но как только она была четко определена, и топ-менеджеры начали действовать более согласованно, процесс принятия и реализации решений стал более сфокусированным. В момент написания этих строк компания обогнала конкурента, занимавшего второе место на рынке, и сокращала свое отставание от лидера.

В приведенном примере обслуживание специалистов по установке оборудования — это и есть тот источник конкурентного преимущества, который стремятся использовать в этой компании. Цель компании — занять лидирующие позиции на выбранных сегментах рынка. Внешняя возможность на рынке — стать избранным поставщиком, которому отдают предпочтение установщики оборудования, потому что превосходство в этой сфере позволит поколебать позиции конкурентов. У компании уже есть для этого внутренние возможности, но она продолжает инвестировать в расширение существующих и создание новых возможностей. В компании делают то, что предусматривают все успешные стратегии, — продолжают использовать свои сильные стороны. Следовательно, у нее есть согласованная стратегия, поскольку ее руководители связали воедино все три вершины стратегического треугольника.

Для создания внутренних возможностей компании понадобилось достаточно много времени. Эти возможности позволили ей занять устойчивую позицию на рынке, поскольку она сформировала барьеры, мешавшие конкурентам сделать то же самое. Компания делает специалистам по установке сильное предложение, что обеспечивает ей дополнительные нематериальные преимущества, такие как репутация. Ее предложение трудно скопировать; кроме того, продолжая вкладывать средства в свои сильные стороны, она укрепляет свое конкурентное преимущество. Стратегия компании дает информацию, на которую опираются все принимаемые внутри нее решения и все операционные планы. Внутри компании к этой стратегии относятся как к центральной идее в постоянно меняющихся условиях.