Кроме того, попытки получить результаты, приняв на себя ответственность за происходящее на нижних уровнях иерархической структуры, носят дисфункциональный характер:

В любом случае руководитель, который считает, что личное вмешательство способно изменить ситуацию к лучшему, как правило, обманывает сам себя. Поступая так, он выполняет работу, которую должны делать другие, по сути, пренебрегая их усилиями; при этом он настолько увеличивает число своих задач, что больше не в состоянии выполнить их все.

Требования, предъявляемые к старшему командиру, и так достаточно жесткие. Для того, кто занимает высшую должность, гораздо важнее отчетливо представлять общую картину происходящего, чем делать что-то конкретное тем или иным способом.

Сформулировав ряд предостережений, чего не следует делать, фон Мольтке дает рекомендации, как определить направление:

Чем выше уровень командования, тем более короткими и общими должны быть приказы. В случае необходимости уровнем ниже следует добавить более подробное описание задачи, а детали ее выполнения сформулировать в виде устных распоряжений. Так каждый сможет сохранить свободу действий и принимать решения в пределах своих полномочий.

Чтобы сохранить тайну, в приказах следует очень осторожно формулировать мотивы, ожидания и замыслы. С другой стороны, важно, чтобы подчиненные в полной мере понимали цель приказа и пытались ее достичь, даже когда обстоятельства потребуют от них делать не то, что было приказано.

Каждый офицер должен понимать замысел вышестоящего командира ровно в той степени, в какой это необходимо для достижения поставленной цели:

Следует придерживаться следующего правила: приказ должен содержать все то, что подчиненные не могут самостоятельно определить, чтобы достичь цели. И не больше^[87].

Общее руководство следует осуществлять каскадным методом. Директивы высшего командования должны носить общий характер. На уровнях ниже добавляются соответствующие детали. При этом необходимо руководствоваться целями, поставленными на более высоком уровне. Цели должны быть по возможности сформулированы при личной встрече или в письменном виде. Понимание контекста и общей цели — это именно то, что позволяет младшим офицерам принимать самостоятельные решения, когда ситуация меняется и полученные ими приказы становятся некорректными.

Учитывая условия передачи и приема информации, фон Мольтке рекомендует повторять устные приказы и тщательно их анализировать, чтобы классифицировать содержащуюся в них информацию на то, что неизбежно, вероятно и возможно. Понять приказ — означает определить, что действительно важно, и принять меры, чтобы эта задача стала приоритетной.

Итак, к 1869 году фон Мольтке уже наметил пути устранения трех разрывов. И каждое из его решений идет вразрез с нашей интуитивной реакцией.

В случае разрыва в знаниях фон Мольтке придает особое значение таким факторам, как необходимость планировать только то, что можно запланировать; необходимость оценивать ситуацию и вовремя принимать решения, основываясь только на доступной информации; а также принятие неопределенности. Безусловно, человек, ищущий решение, попытается собрать как можно больше информации за отведенное на это время. Тем не менее неопределенность будет присутствовать всегда. Фон Мольтке предлагает не пытаться полностью устранить этот разрыв, собирая дополнительные данные, а привести план в соответствие с имеющимися знаниями и исходя из этого определить самые важные задачи.

В случае разрыва в согласованности фон Мольтке рекомендует применять каскадный процесс, при котором цели устанавливаются на самом высоком уровне и конкретизируются на каждом из последующих. Чем ниже уровень, тем более конкретными и подробными должны быть планы. Таким образом, с более высокого на более низкий уровень необходимо передавать следующую информацию: сведения о ситуации в организации в целом; характеристику общей цели; текущие намерения руководителей высшего звена; описание конкретной роли, которую должно сыграть это подразделение и смежные с ним; описание границ, в которых подразделение располагает свободой действий. Обладая необходимой информацией, подразделение может самостоятельно принимать решения, как лучше всего действовать. Проявляя сдержанность и сообщая подчиненному подразделению только то, что ему следует знать, мы формируем свободное пространство для решений.

В случае разрыва в результатах фон Мольтке поощряет проявление личной инициативы (в разумных пределах) и настоятельно рекомендует младшим офицерам отступать от инструкций, если того требует ситуация. Если высшее руководство четко обозначает цель, то не усиление контроля, а личная инициатива позволяет скорректировать действия. Дисциплина, соблюдение которой обеспечивается за счет контроля и мер принудительного воздействия, уступает место самодисциплине, проистекающей из ответственности. Не следует бояться наказания, если просчитанный риск себя не оправдает. Грех бездействия гораздо более страшен, чем грех действия.

Подход фон Мольтке можно кратко сформулировать, как показано на рис. 6. Так выглядит решение проблемы, которую он обозначил в своих «Записках» в 1868 году. Простое, но блестящее решение.

Рис. 6. Фон Мольтке о трех разрывах

Представьте себе такую ситуацию: младшие офицеры обладают высокой степенью независимости, то есть они действуют самостоятельно, при этом действия внутри всей организации не согласованы, поскольку информация не передается с верхних уровней на нижние.

Большинство из нас рассматривали бы эту проблему как компромисс, представленный на рис. 7.

Рис. 7. Выбор?

Ситуацию, описанную фон Мольтке в «Записках», мы бы восприняли как свидетельство того, что организация слишком сильно сместилась вправо, что она предоставила слишком большую самостоятельность. Решением проблемы в таком случае было бы смещение влево и повышение уровня согласованности — в мере, достаточной для того, чтобы обеспечить равновесие между двумя противоречащими друг другу требованиями. Проанализировав лучшие методы работы и сформулировав оптимальные решения для конкретной тактической обстановки, следовало бы детализировать программные документы и приказы и ввести более жесткие меры контроля. Таким был бы компромисс.

Блестящая идея фон Мольтке в том, что выбор делать не нужно. Фон Мольтке требует высокого уровня самостоятельности и высокого уровня согласованности одновременно. Иными словами, он уничтожает компромисс. Фон Мольтке говорит о том, что чем выше уровень согласованности, тем большую самостоятельность вы можете предоставить. Одно делает возможным другое. Не стоит рассматривать согласованность и самостоятельность как крайние точки одной линии, поскольку они — характеристики двух измерений, как показано на рис. 8.

Рис. 8. Высокий уровень согласованности обеспечивает высокий уровень самостоятельности

Прорыв к пониманию сути процесса в том, что согласованность обеспечивается на уровне целей, а самостоятельность предоставляется в действиях. Цель — это то, чего нужно достичь и почему. Самостоятельность — это действия, направленные на достижение цели, другими словами: что нужно сделать и как. Фон Мольтке требовал, чтобы командиры проводили различие между тем, «чего нужно достичь и почему» и тем, «как» этого достичь. Этот принцип позволил ему создать организацию, которая располагалась в правом верхнем сегменте этой схемы.

Другими словами, эффективность такой организации, как армия, не зависит от того, возглавляет ли ее военный гений, поскольку в этом случае она становится интеллектуальной организацией. Вместо того чтобы полагаться на исключительных (и по определению редких) людей, решение фон Мольтке предусматривает повышение эффективности людей со средними способностями^[88]. Адаптируясь к обстоятельствам, такая организация корректирует процесс выполнения тех или иных действий, если в общем плане есть изъяны. Возможно, предложенный фон Мольтке подход и не обеспечит самую лучшую стратегию, но он сделает маловероятными события, которые могли бы привести организацию к катастрофе — как это произошло с прусской армией в 1806 году. Благодаря новой функциональности риски, которые несет с собой выбор ошибочной стратегии, существенно снизились, поскольку в ее реализацию был вовлечен интеллектуальный потенциал всей организации, причем этот процесс был настолько растянут во времени, что по большому счету его можно считать постоянным. Фактически фон Мольтке устранил различие между разработкой и реализацией стратегии. Ему не нужно было ждать составления идеального плана. Он мог взять план, правильный на 70%, а организация решила бы все вопросы, связанные с остальными 30%. Фон Мольтке не требовалось знать всё, ему необходимо было лишь выбрать правильное направление^[89].