Для того чтобы выжить и преуспеть, сотрудник должен быть не просто пользователем ИИ-инструментов, а дирижером ИИ-оркестра. Но без умения мыслить, чувствовать, понимать другого – такой руководитель быстро становится оператором нового станка. Именно поэтому управленцы, тренеры и HR-специалисты сегодня находятся в особой точке ответственности. Мы не можем просто «подкачать навыки» – мы должны переизобрести саму культурную и организационную модель.
Этот сборник показывает, как это сделать. Наталья Баринова в своей работе о командной динамике напоминает, что внутренняя архитектура команды важнее внешних KPI. Наталия Штанько подчеркивает: без человекоцентричности и психологической чуткости менеджер больше не конкурентоспособен. Надежда Кудрявцева и Алексей Харинский говорят о переосмыслении роли руководителя как культурного предпринимателя, не просто управленца, а носителя ценностей. Дмитрий Димитриев предлагает обновленную модель продаж, в которой клиент – не объект воздействия, а партнер в диалоге. Артем Губарец показывает, как Agile-подходы становятся не методом, а необходимостью в условиях неопределенности.
Все эти идеи про то, как сохранить человечность в эпоху машин. В этом и есть парадокс: чем больше в бизнесе будет ИИ, тем выше станет спрос на подлинно человеческое. Мы должны не просто адаптироваться к новым реалиям – мы должны научиться быть нужными в них.
Николай Тржаскал,
CPO SL Soft AI (ГК «Софтлайн»), эксперт по ИИ-трансформации бизнеса, автор канала «Тржаскал Pro ИИ. Технологии, психология, сознание» (@trz_ai)
I. Бизнес вне шаблонов: Эксперименты, опыт, результаты
Предприниматель предпринимателю
Индивидуальные бизнес-тренировки для руководителей
Артем Губарец – руководитель центра оценки и развития управленческих компетенций AGPromotion.
Новая эпоха наступила: индивидуальные бизнес-тренировки для руководителей
Эволюция подходов к обучению и актуальность персонализации
Обучение руководителей как образовательная практика прошло долгий путь от жестких иерархий древности до современных персонализированных программ. Сегодня индивидуальные управленческие тренировки становятся ответом на вызовы быстро меняющегося мира. Чтобы понять, почему этот подход доминирует, стоит проследить, как развивались методы обучения на протяжении веков.
Истоки обучения: от мастеров к ученикам
В древности передача знаний происходила через индивидуальное наставничество. Ремесленники, воины, философы обучали последователей один на один, фокусируясь на их уникальных способностях. Например, в Древней Греции Сократ использовал метод диалога, задавая ученикам вопросы, которые помогали им самостоятельно находить истину. Это был прообраз коучинга – обучения через раскрытие внутреннего потенциала. Его ключевой принцип заключается в процессе ориентирования на личность, а не на массовое усвоение информации.
Индустриальная революция: стандартизация вместо индивидуальности
С появлением фабрик в XVIII–XIX вв. возникла потребность в быстрой подготовке рабочих. Обучение стало массовым и стандартизированным: людей учили выполнять конкретные операции, игнорируя их личные качества. Этот подход достиг пика в эпоху тейлоризма, где работник рассматривался как «винтик» системы. Управленцы копировали шаблонные методы, что приводило к стагнации в условиях растущей конкуренции.
Групповые бизнес-тренинги и теория «человеческих отношений»
В середине XX в. бизнес осознал, что эффективность зависит не только от процессов, но и от мотивации сотрудников. Появились теории Маслоу (иерархия потребностей) и Макгрегора (Теории X и Y), а обучение сместилось в сторону групповой динамики. Тренинги, семинары и ролевые игры стали нормой.
Примером тому может служить компания General Electric, которая в 50-х гг. XX в. внедрила первые корпоративные программы, где руководителей учили коммуникации и работе в командах. При этом групповые методы не учитывали индивидуальные, так называемые «слепые зоны» и особенности мышления каждого человека.
Конец XX века: первые шаги к персонализации
В 1980-х гг. развитие психологии и менеджмента привело к появлению коучинга. Специалисты, вроде Тимоти Голви (американский бизнес-тренер, автор серии книг, описывающих его авторский метод повышения личной и профессиональной эффективности, так называемую «внутреннюю игру»), предложили фокусироваться на раскрытии потенциала человека через вопросы, а не инструкции. Параллельно ассессмент-центры начали оценивать компетенции руководителей, выявляя их сильные и слабые стороны. Этот период стал поворотным, и компании поняли, что универсальные решения не работают – каждый лидер требует уникального подхода.
XXI век: технологии и запрос на гибкость
Цифровая эра изменила правила игры. Искусственный интеллект, Big Data и онлайн-платформы позволили создавать индивидуальные траектории обучения. Например, алгоритмы стали анализировать поведение руководителей в реальных кейсах, а VR-тренажеры – моделировать сложные переговоры. Скорость изменений в бизнесе требует мгновенной адаптации. Групповые бизнес-тренинги, рассчитанные на долгосрочное усвоение знаний, устарели – у руководителей появилась потребность в точных решениях здесь и сейчас.
Почему индивидуальные управленческие тренировки, а не просто коучинг или менторинг?
Обучение руководителей – это не просто разговоры о стратегиях и мотивации. Это практическая отработка навыков в условиях, максимально приближенных к реальности. И здесь индивидуальные управленческие тренировки превосходят классический коучинг и менторинг по трем ключевым причинам: коучинг + менторинг + демонстрация = максимальный результат.
Обычный коучинг – это вопросы, рефлексия, поиск ответов внутри себя. Полезно, но не предлагает готовых решений. Менторинг – это советы и передача опыта. Эффективно, но может ограничиваться опытом наставника. Индивидуальная бизнес-тренировка объединяет лучшее:
• коучинговый подход – помогает осознать свои слабые стороны;
• менторская экспертиза – предлагает готовые решения и лучшие практики;
• демонстрация и ролевые игры – позволяют не просто услышать, а увидеть и попробовать.
Пример разницы подходов в перечисленных системах обучения при решении проблемы «руководитель не умеет давать обратную связь без демотивации»:
• коучинг: «Как ты думаешь, почему сотрудники тебя не понимают?»;
• менторинг: «Говори мягче, используй метод “бутерброда”»;
• индивидуальная тренировка:
1) наставник показывает на своем примере, как дать развивающую обратную связь («Я ценю твои усилия, при этом давай улучшим отчет»);
2) затем меняются ролями – руководитель играет подчиненного, а наставник руководителя, чтобы тот почувствовал разницу;
3) после этого руководитель сам пробует и получает мгновенную коррекцию.
Результат – навык отрабатывается до автоматизма.
Не «как надо», а «как надо именно тебе»
Коучинг и менторинг часто дают общие принципы, но не учитывают следующие факторы:
• личные барьеры (страх конфликта, перфекционизм, гиперконтроль);
• конкретные бизнес-контексты (санкции, удаленка, межпоколенческие команды).
Индивидуальная бизнес-тренировка фокусируется на ваших кейсах:
• если вы не умеете делегировать – разбираем ваши задачи и ваших сотрудников;
• если команда саботирует решения – моделируем ваши совещания.
Пример из практики: гендиректор производственной компании жаловался: «Я объясняю, а они все равно делают не так!». На управленческой тренировке выяснилось, что он ставит задачи в формате «сделайте вот это» и «вам все понятно?», но не проверяет понимание с помощью обратной связи.
