Алексей Дмитриев, операционный менеджер группы WiMAX в Motorola, начинал работу в этой компании с должности инженера в отделе качества. Через год перешел в группу CDMA, где несколько лет проработал инженером по разработке и поддержке систем. Затем работал инженером по проектам iDEN, а в 2004 году стал руководителем группы из четырнадцати человек. Через два года у Алексея было тридцать пять сотрудников, потом - семьдесят, сегодня же у него больше ста подчиненных.

Сейчас я занимаюсь WiMAX. Этот быст­роразвивающийся проект мне передали в самый горячий момент, когда работы было очень много. И тем не менее всего за два месяца нам удалось повысить производительность команды сопровождения втрое! Конечно, пришлось пойти на серьезные изменения - в структуре менеджмента, в управлении проектом и т. д. Это было непросто.

Есть ли какие-нибудь секреты, как провести изменения максимально без­болезненно для людей?

- Что именно нужно изменить, понять нетрудно, а вот сделать так, чтобы коллектив не потерял целостности, чтобы количество "обиженных"было минимальным, - задача не из простых. Это настоящее искусство. Не могу сказать, что я владею им в полной мере, но стараюсь быть максимально внимательным - здесь мелочей нет. Увеличение производительности - это результат, но кто-то долго обижался, кто-то не понимал, а кто-то не понимает до сих пор. Одна из сложностей в работе руководителя - то, что не все и не всегда сразу можно объяснить команде.

Став менеджером, человек вскоре начинает смотреть на происходящее в компании под другим углом. Какое открытие стало для вас самым неожиданным?

- Сначала я был инженером, затем менеджером, но еще очень близким к технической работе. В том проекте из четырнадцати человек, который я возглавлял, я был не только лидером, но и техническим специалистом. Уже тогда я узнал о себе много нового, ведь пришлось впервые отвечать не только за себя, но и за других людей. И оказалось, что зачастую люди тебя не понимают - они думают по-другому. Себе ты мог прекрасно объяснить, что и как нужно делать. Объяснить это другим гораздо труднее. Это первая сложность, с которой сталкиваешься, - донести коллективу свою точку зрения о том, как должен делаться проект.

Когда поджимают сроки, необходимо поднять дисциплину. Резко повысить производительность можно только за счет серьезного внешнего воздействия. Я делал так. Рабочий день начинал с пятнадцатиминутной оперативки, где сотрудники рассказывали о проделанной работе. В результате мы вписались в первые сроки сдачи проекта. Когда критический участок был пройден, оперативки стали проходить раз в неделю. Люди тесно взаимодействуют друг с другом, они должны знать, кто за что отвечает. Такие собрания помогают не только укрепить дисциплину в коллективе, но и позволяют сотрудникам жить в одном режиме, в одном ритме.

От технической работы я отходил долго и мучительно, потому что она мне нравилась. Она мне и сейчас нравится. Тонкость в том, что когда ты начинаешь руководить не инженерами, а менеджерами, - прямое влияние на конечных исполнителей минимально. Такое управление на порядок сложнее. Поэтому на позиции менеджеров нужно искать людей, которые имеют схожее с твоим видение проекта или готовы быстро научиться и легко воспринять твои идеи.

Мне было проще, поскольку часть команды выросла под моим руководством, эти люди уже понимали, что от них ожидается. Разногласия и непонимание есть всегда, но в нашем случае особых проблем не было. Когда с людьми долго работаешь, у вас образуется своего рода синхронизация. Но, увы, детальный контроль за ходом проекта вам уже неподвластен.

Как вы с этим справляетесь? Подбираете нужных людей на должность линейных менеджеров?

- На мой взгляд, это единственный способ. Без высокопрофессиональной команды менеджеров решить задачу невозможно.

Какое качество самое важное для линейного менеджера? Может быть, не одно, а два-три…

- Трудный вопрос… Есть такое понятие: people management, искусство управления людьми. Это, на мой взгляд, самое сложное в работе менеджера и самое важное. Гораздо проще научить управлять проектом, рисовать графики, решать проектные задачи. Управление задачами проще, и не так сложно найти и вырастить специалистов в этом направлении. А вот найти среди них тех, кто впоследствии сможет управлять людьми, гораздо сложнее.

У вас быстрый карьерный рост. Что движет людьми в стремлении перейти на качественно новый уровень?

- В каждом конкретном случае что-то свое. Кого-то может подвигнуть стремительный рост организации. Думаю, это отчасти можно сказать и про меня. За десять лет компания выросла в десять раз, руководители требуются всегда. Вообще, я считаю, своих специалистов надо выращивать, помогать им переходить на качественно новые карьерные уровни. Лично я довольно долго отказывался от менеджерской позиции, хотя мне предлагали, и набирал техническую экспертизу. А согласился лишь тогда, когда был полностью готов.

А что значит "был полностью готов"?

- Когда начинаешь понимать, что и зачем делает твой руководитель, - это первая ступень. А вот когда приходит понимание, как оптимизировать процесс, как лучше сделать общую работу, - это вторая ступень, ты готов.

Взбираясь по служебной лестнице, нужно оставлять вместо себя людей, с которыми производительность команды "не просядет", которые могут вас полностью заменить. Как подготовить таких специалистов?

- Это долгий процесс. Сейчас у меня такой человек есть. Больше того, любой менеджер, находящийся в моем подчинении, способен меня заменить - и ничего не разрушится и не развалится. Так, нынешний заместитель вполне может исполнять мои обязанности, например, во время моего отпуска. Мы работаем с ним четыре года бок о бок и за это время в достаточной степени "синхронизировались". Разумеется, мы не всегда поступаем одинаково, но наша точка зрения на глобальные вопросы совпадает. Уходя в отпуск, я не ожидаю, что по возвращении меня что-то сильно расстроит или удивит.