Однако в ходе работы над проектом реальное изменение показателя может несколько отличаться от планируемого (на рисунке – графики синего и оранжевого цвета). При этом он может сохранять ожидаемую тенденцию (то есть мы ожидали, что показатель будет все время расти приблизительно с такой-то скоростью – в общем, он примерно так и растет, как на графике синего цвета «Реальное (1) изменение показателя»). Но, вопреки ожиданиям, показатель может сильно отклониться от ожидаемого поведения (то есть мы ожидали, что показатель будет расти, а он в какой-то момент начал падать, как на графике оранжевого цвета «Реальное (2) изменение показателя»).

При этом, проводя мониторинг величины показателя в моменты времени, обозначенные как Веха 1, Веха 2, Веха 3, Окончание проекта, мы можем контролировать изменение этой величины. Если поведение не очень сильно отличается от ожидаемого (а что значит сильно – это надо оговорить в момент разработки системы мониторинга на этапе планирования), то мы спокойно работаем дальше. Если же различие между реальным и планируемым показателями становится опасно большим, требуется более подробный анализ ситуации и внесение изменений в стратегию проекта.

Так, в случае повышения температуры пациента медсестра не ждет момента, когда, предположительно, пациента должны выписать из больницы, а незамедлительно докладывает об этом врачу, чтобы не «запустить» ситуацию.

Ведь в момент окончания работы мы можем только констатировать факт, что «проект не удался» – планируемый показатель не достигнут. А в промежуточный момент работы мы можем изменить программу своих действий, адаптировавшись к создавшейся ситуации, и «спасти» проект.

Рисунок 20. Показатели осуществления проекта

Глядя на приведенный рисунок, легко ответить на вопрос «Как часто проводить мониторинг?» Настолько часто, чтобы можно было отследить достаточно серьезные отклонения от плана и успеть на них отреагировать. В частности, по итогам анализа данных оранжевого графика на Вехе 1 было бы разумно предположить, что изменения происходят слишком быстро, и мониторинг нужно проводить чаще. Тогда в промежутке времени, прошедшем между Вехами 2 и 3, мы могли бы среагировать на негативную тенденцию раньше и, возможно, не допустить столь серьезного отклонения от плана по итогам проекта.

Также упомянем о такой важной функции мониторинга, как обеспечение обратной связи с целевой группой, на которую направлена работа по проекту. Ведь без контроля за реакцией целевой группы на производимое вмешательство можно попросту «провалить» проект.

В качестве примера приведем старый анекдот.

Подходит маленький сын к отцу и спрашивает:

– Папа, а почему когда я надкусываю яблоко, оно темнеет?

– Видишь ли, сынок, в яблоке содержится много железа. При соединени с кислородом происходит процесс окисления железа, и при этом оно темнеет…

– Папа, а с кем ты сейчас разговариваешь?

Образовательный проект папы, направленный на собственного сына, очевидно, закончился провалом. Реакция сына является первичной обратной связью от целевой группы. Фактически одним предложением он указывает папе на ошибки планирования – неверную оценку потенциала целевой группы и выбор некорректного и неэффективного способа вмешательства.

Итак, основные функции мониторинга – это внесение корректив, получение обратной связи, облегчение управления проектом и документирование деятельности, как следствие – обеспечение гарантии достижения запланированных результатов независимо от изменений внутренних и внешних факторов в процессе реализации проекта.

Как вы уже знаете, мониторинг бывает внешний и внутренний. Внутренний мониторинг производится силами команды исполнителей проекта, внешний предусматривает контроль сторонними наблюдателями либо организациями, в том числе финансирующими, государственными и вышестоящими органами.

Кроме этого, виды мониторинга могут быть определены в соответствии с логикой построения ЛСС: от общей цели через цель проекта к видам деятельности, при условии выполнения допущений, при которых возможно осуществление деятельности. В соответствии с этой классификацией можно выделить:

• Мониторинг ресурсов / деятельности

В основном его цель – отследить использование ресурсов, таких, как:

– Финансы (Какая сумма была потрачена на (канцтовары, стройматериалы, закупку продуктов и так далее) в отрезок времени с… по.). Информация представляет интерес в первую очередь для бухгалтерского учета.

– Оборудование (Сколько дней в месяц используется оборудование? Какова загрузка оборудования и т.д.). Касается вопросов аренды, приобретения и эксплуатации необходимого оборудования.

– Материалы: сколько какого материала требуется для осуществления деятельности; сколько цемента надо на заливку фундамента; сколько продуктов необходимо на приготовление обедов на N человек в день и какими они должны быть.). Показатели могут относиться как к количественным, так и качественным характеристикам материалов.

– Человеческие ресурсы (Сколько человек приняли участие в мероприятии.). Если же вопрос касается оценки трудозатрат, как правило, емкость ресурса оценивается в человеко-днях.

• Мониторинг результатов

Мониторинг результатов должен показать, что конкретно было сделано для целевой группы за время работы проекта. В данный момент ответственное лицо не интересует произведенный эффект, только «голая» статистика.

Например, если в рамках программы борьбы со СПИДом распространялись презервативы среди представителей целевой группы, то в данный момент ответственное лицо интересует только количество розданных средств гигиены.

• Мониторинг воздействия (уровень цели проекта)

Мониторинг воздействия предполагает получение обратной связи от целевой группы в прямом или косвенном виде. Часто измерить степень проведенного воздействия на целевую группу бывает сложно, тогда в ход идут косвенные показатели.

Например, если в рамках программы борьбы с распространением СПИДом среди представителей целевой группы распространялись презервативы, мы не можем прямо измерить эффективность от их применения. Однако, при отсутствии других одновременно действующих проектов в той же сфере, мы можем проследить общую статистику роста количества презервативов, приобретенных в аптеках и магазинах, и сделать выводы на основании косвенного показателя.

• Мониторинг влияния или эффекта (уровень общей цели)

Этот вид мониторинга должен определить тот эффект, который будет получен в результате осуществления деятельности. В отличие от процесса проведения оценки проекта, когда мы рассматриваем ожидаемый эффект, здесь мы оцениваем все изменения в поведении целевой группы – положительные, отрицательные, и даже связанные с результатом косвенно.

В рамках той же программы борьбы с распространением СПИДом мы можем обнаружить, что кроме использования предохранительных средств в поведении представителей целевой группы наметились определенные изменения, например, становится все более популярной идея воздержания.

• Мониторинг окружения

У проекта всегда есть окружение – весь мир вокруг, и этот мир влияет на деятельность в рамках проекта. К категории показателей мониторинга окружения, как правило, относятся показатели, которые отвечают за анализ допущений.

Например, если для осуществления некоторой стадии проекта нам необходимы определенные погодные условия, мы должны регулярно отслеживать прогноз погоды, чтобы вовремя внести изменения в разработанный план действий.

Мониторинг деятельности и результатов, как правило, состоит в получении информации, производимой внутри организации. В процессе осуществления мониторинга влияния и окружения, получаемая информация, как правило, существует вне организации. Для осуществления такого вида мониторинга часто приходится подбирать косвенные показатели, поскольку размер целевой группы может быть очень большим либо измерение прямого показателя может быть дорогостоящим или занимать много времени. Такие показатели надо использовать с осторожностью, поскольку они могут значительно исказить требуемую информацию.