То есть, исходя из второй формулы, на отличный продукт, с прекрасными характеристиками, высоким запасом надежности, можно назначить цену, например, в миллион и сказать дистрибьютору: «Вот так и продавайте!» А продукт по такой цене никто не возьмет. А можно заранее провести мониторинг рынка, определить, по какой цене могут купить изделие. Если выяснится, что не более чем за 800 тысяч, необходимо еще на стадии разработки дать задание уложиться в определенные стоимостные рамки. Тут уже разработчики вместе с производственниками должны определить, как снизить себестоимость, не потеряв при этом в качестве, а управленцы – где сэкономить на накладных расходах.

Когда начался кризис 2008 г., мы поняли, что, работая по схеме «Цена = затраты + прибыль», оказались в верхнем ценовом сегменте. Да, нашу продукцию отличало высокое качество, надежность (пятилетний гарантийный срок), хорошо поставленное сервисное обслуживание (оно всегда было нашим «коньком»). Тем не менее в сложившихся экономических условиях требовалось искать путь к тому, чтобы, не снижая качества, надежности, снизить себестоимость продукции. Практически все наши потенциальные конкуренты работали в среднем ценовом сегменте. Но у них было массовое производство, они не вкладывались в научные разработки, обеспечивали весьма средний сервис. А у «МИРа» производство мелкосерийное, опытное – мы поставляем комплексные системы, а конкуренты – комплектующие для систем. В общем, о легком переходе в средний ценовой сегмент не могло быть и речи. Но мы все же решили пойти на это.

На схеме укрупненно представлена структура затрат нашего предприятия. С налогами мы не «экспериментируем»: платим исправно. Так что это «неизменяемый» сегмент. А вот с тремя другими можно – фондом оплаты труда, материалами и «прочим», куда включаются хозяйственные и накладные расходы, – работаем, причем не просто призываем сотрудников «всемерно снижать расходы», а даем им конкретные, измеримые ориентировки.

Приступая к работе по снижению затрат, мы ставили перед собой две цели: во-первых, вовлечь в эту работу как можно больше сотрудников (как это делается в Японии), а во-вторых, постепенно формировать у них «философию минимизации затрат» (у японцев это, как говорится, в крови: «Делая что-то, постоянно думай о том, как это сделать лучше, быстрее и дешевле»). Конечная цель доведена до всех подразделений и сотрудников – снижение себестоимости и, как следствие, достижение конкурентоспособных цен на нашу продукцию.

Как функционирует наша система снижения затрат? В планово-экономический отдел стекаются предложения от всех подразделений. Там они анализируются, если необходимо, с привлечением экспертов. Например, если отдел снабжения предлагает заменить одни комплектующие на другие, к рассмотрению этой инициативы привлекаются разработчики оборудования, чтобы определить, не скажется ли это на качестве конечной продукции. Затем выполняется экономический расчет и расчет плановой себестоимости.

Крупные предложения рассматривает специальная комиссия по снижению затрат, куда входит все высшее руководство, кроме генерального директора. На комиссию выносится предложение, если эффект от его реализации превышает 100000 руб., предложение требует серьезных изменений в производстве, или если предложение, исходящее из одного отдела, может серьезно повлиять на работу другого отдела. Комиссия не только рассматривает суть предложения, но и проверяет, как был подсчитан ожидаемый экономический эффект, а затем голосованием решает, внедрять это предложение или не внедрять. После этого назначается ответственный за реализацию, определяются сроки. Запускается процесс реализации изменения, ход которого отслеживается по контрольной карточке.

Чего мы добились? К декабрю 2010 г., по данным Росстата, инфляция в стране составила 8,8 %. По нашим расчетам, если учесть рост заработной платы, стоимости материалов (около 11 %) и услуг сторонних организаций, получалось, что себестоимость нашей продукции должна была вырасти примерно на 9—10 %. Фактический же ее рост составил 4 %, а себестоимость счетчиков электрической энергии вовсе осталась прежней!

В течение 2010 г. было подано 756 предложений, в среднем 69 в месяц. Мы считаем, что это хороший показатель, хотя у японцев он пока больше. В 2009 г., когда все только началось, поступило 562 предложения.

Как мы повышаем вовлеченность персонала в работу по снижению затрат? Во-первых, в зависимости от численности подразделения, ему спускается план по числу предложений. Во-вторых, контролируется их поступление. Для чего это делается? Например, перед отделом может стоять цель: снизить затраты на 100000 руб. в год, а его сотрудники выходят с предложением, которое будет «стоить» 500000 руб., и потом весь год ничего не делать. Чтобы этого не случилось, мы отслеживаем все предложения, не обязательно только те, которые имеют отношение к себестоимости продукции. Они могут касаться повышения ее качества, улучшения тех или иных процессов. Не поддерживаются предложения по сокращению штата, это нарушает базовые принципы предприятия (к ним относятся: сохранение персонала, духовность, создание в коллективе семейной атмосферы).

Ежемесячно в подразделениях проводятся собрания, на которые приглашается руководство и дается комплексная оценка их работы. Выделяются самые достойные работники, и в духе советских традиций на Доску почета заносят лучшие подразделения по всем направлениям. Результаты объявляются на торжественной линейке. Передовики отмечаются премиями, в их честь поднимают флаг и играют гимн. Делается общая фотография сотрудников каждого отдела-победителя.

Действует и индивидуальная система поощрений авторов лучших предложений. Их предложения вместе с фотографиями авторов размещают на специальном стенде. Итоги подводятся ежеквартально. Если в течение квартала человек дважды попадает в число авторов лучших предложений, он получает приглашение на ежеквартальную линейку, где его поздравляет генеральный директор и вручается премия. Раз в полгода выбирается самое лучшее предложение, и автора награждают семейной путевкой выходного дня в пансионат «Мечта».

У всего хорошего есть и оборотная сторона. Мы знаем, что надежность машины лимитирует ее самая слабая деталь. Значит, чтобы добиться большей надежности, ее надо либо усовершенствовать, либо заменить. Раз в год при подведении итогов мы смотрим, у кого из руководителей подразделений самая низкая оценка, и проводим аттестацию «аутсайдеров» на соответствие занимаемой должности. Поскольку аттестационная оценка комплексная, все играет роль: и выполнение плана, и снижение затрат, и взаимодействие с коллегами, и качество выполнения работ. После первой аттестации обычно даются рекомендации, что нужно исправить и в течение какого времени. (У службы управления персоналом есть соответствующие программы, позволяющие подтянуть знания и навыки.) Затем следует повторная аттестация. Если изменений нет – снимаем с руководящей должности. На моей памяти было два таких случая.

Пересмотр цен на продукцию НПО «МИР» в 2010 г.

Примечание:

1 – Плановый отдел и отдел снабжения добились скидок от поставщиков.

2 – Программа шире, чем работа в подразделениях. Сюда входит деятельность руководства, например работа с банками

Работа по снижению затрат продолжает набирать обороты, теперь она уже не связана с последствиями кризиса, а стала нормальной практикой нашей экономической деятельности.

В 2011 г. мы планируем провести специальное исследование, чтобы оценить уровень наших затрат в сравнении с другими аналогичными производствами. Пока же мы снижаем их «от достигнутого». Эта работа по-прежнему остается очень актуальной и позволяет предприятию за счет сдерживания роста цен на продукцию оставаться конкурентоспособным.