Делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных. Суворовское искусство постановки задач мы с вами подробно рассматривали в предыдущих главах. Здесь же хотелось лишь отметить, что и задачи обучения, которые Суворов ставил перед подчиненными, были им максимально понятны. Для этого до них обязательно доносились и обосновывались цели и смысл выполняемых учебных действий. Обязательно разъяснялось и демонстрировалось (часто самим полководцем) на примере, что и как делается. Если же то или иное действие было сложным, то оно разбивалось на этапы, а потом уже проводилось обучение. Важно отметить, что Суворова не волновала форма подачи информации, главным для него был результат. Помните, как солдатам, не знавшим, где лево, где право, он привязывал к одной ноге сено, а к другой солому? Именно поэтому его приказы и распоряжения были мало похожи на предписания других начальников, следовавших определенному, принятому в то время стилю управления.
Умение делать выполняемые задачи понятными – к сожалению, тоже довольно слабо развитый навык наших отечественных менеджеров. В связи с этим мне вспоминается одна ролевая игра, которую я проводил на Мценском литейном заводе в рамках управленческого тренинга. Задача руководителя заключалась в том, чтобы мотивировать подчиненного менеджера на выполнение непрестижной работы, не входящей в его функциональные обязанности. Этому сотруднику было необходимо выехать в глухой провинциальный городок, чтобы провести презентацию продукции своей компании, причем выставочные материалы к ней сделать своими руками. В качестве основных мотиваторов предлагались перспективы карьерного роста и бонусы. И сама задача (что именно должен сделать менеджер), и стимулы (какую это принесет пользу и ему лично, и компании) были сформулированы и описаны вяло, туманно и невыразительно. В результате подчиненный отклонил предложение, а когда стали разбираться, почему это произошло, оказалось, что менеджер просто не понял, чего именно хочет от него руководитель и что конкретно он ему предлагает.
Наставничество. Известна фраза маршала Жукова: «Армией командую я и сержанты». Она подчеркивает важность роли младших командиров. Я сам служил в советских вооруженных силах с 1987 по 1992 г. Это было время «вырождения» сержантского звена, которое достигло своего апогея в первую чеченскую войну с ее бесславными результатами. Роль младших командиров в войсках Суворов понимал как никто другой и всячески способствовал развитию и укреплению этого института, одной из главных задач которого было постоянное профессиональное обучение и развитие солдат.
Суворову удалось воплотить на практике мечту любого руководителя о совмещении в одном человеке роли формального и неформального лидера. Среди рядовых в роли таких лидеров выступали старослужащие, как правило, капральского звания, отличившиеся в боях, к тому же кавалеры Георгиевских крестов. Суворов их так и называл – «господа кавалеры». Он регулярно с ними встречался, ставил им конкретные задачи по работе с молодыми солдатами и всячески поддерживал авторитет своих кавалеров в войсках. Например, ротный капрал у Суворова имел своего ординарца наравне с офицером – командиром роты. Многие суворовские капралы впоследствии получили офицерские звания, а некоторые из них стали полковниками.
В суворовской армии не было дедовщины. Да ее просто-напросто и не могло быть по той простой причине, что «старик» в суворовской служебной иерархии – это было второе после солдата («богатыря») воинское звание с большими правами и полномочиями, но также и с большей ответственностью. Именно на стариках лежала главная ответственность в обучении и воспитании солдат, а учили они их прежде всего на личном примере. А за тем, чтобы этот пример был правильным, Суворов следил сам лично. Сам лично учил их, как воспитывать и обучать солдат. А что мы наблюдаем в современной российской армии? Старослужащие (2-й год службы) должны подчиняться новобранцам из «учебки», которым только что присвоили звание сержантов. Они больше знают и умеют, они не хотят им подчиняться, а свой заслуженный большим опытом статус реализуют неформально – вот суть и корни дедовщины. Перевод современной российской армии на службу в 1 год конечно же вопрос дедовщины не закрыл, а лишь снизил обученность личного состава.
Необходимо отметить, что Суворов сам прослужил на капральских должностях более пяти лет, поэтому был знаком с этими обязанностями не понаслышке. А офицерам, мало знакомым с тем, как капралы несут службу, было трудно организовать капральскую службу должным образом.
Четко осознавая, что в основном обучение солдат, собственно, и осуществляется младшими командирами, Суворов ввел на уровне роты должность внештатных экзерцмейстеров[42] из числа наиболее способных к преподаванию капралов, которые вместе с офицерами отвечали за обученность личного состава на уровне роты.
…Не так давно я общался с завучем одной школы, который сетовал на то, что у его преподавателей математики, имеющих университетское образование, нет практики работы с учениками пятых-шестых классов. В результате, несмотря на великолепное знание учителями своего предмета, эффективность их работы оставляет желать лучшего. Вывод напрашивается сам собой: мало владеть информацией, нужно уметь ее транслировать, а лучше, чем люди, вышедшие из самой системы, этого не сделает никто.
«Люди, которые прошли вместе разные этапы развития бизнеса, являются основным капиталом компании, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – Наша гордость – это ветераны “Эконики”. Около 600 человек работают в корпорации свыше пяти лет, из них около 90 – более десяти лет. Сотрудники – это носители корпоративных знаний. Ни один компьютер не может заменить этот ресурс. Каждый новый сотрудник знает то, чего не знаем мы, но не знает многого из того, что известно нам. Наставничество как нельзя лучше способствует взаимной передаче информации»[43].
Развитие и обучение офицерского состава. Верный принципам комплексности и всеобщего охвата, Суворов, конечно же, не обходил своим вниманием и вопросы профессионального развития офицеров. Главная роль определенно отводилась обучению действием с последующим «разбором полетов». Офицеры тренировались вместе со своими подразделениями. Правильнее даже было бы сказать, что обучались целые подразделения – батальоны, полки, бригады – подобно единому живому организму. В своем подходе Суворов еще 200 с лишним лет назад использовал то, что мы сейчас называем обучающейся организацией.
Однако и для обучения офицеров у него была своя специфика. Суворов настаивал, чтобы они непрестанно развивали себя «наукой из чтениев», и сам рекомендовал каждому лично список первоисточников, которые необходимо изучить.
В 1770 году Суворов писал в одном из писем: «Хотя храбрость, бодрость и мужество всюду и при всех случаях потребны, только тщетны они, если не будут истекать от искусства, которое возрастает от испытаний, при внушениях и затвержениях каждому должности его. Генералу необходимо непрерывное самообразование себя науками, нужна непрестанная наука из чтениев, только беспрестанное изощрение взгляда сделает великим полководцем»[44]. В качестве такого рода первоисточников Суворов чаще всего указывал Вобана, Кугорна, Кюраса, Гюбнера, принца Евгения, Тюренна, записки Юлия Цезаря, Фридриха II, Ролленову историю и «Мечтания» графа Сакса. Кроме непосредственно военных источников Суворов рекомендовал молодым офицерам изучать физику, богословие и нравственную философию. Тех из них, кто служил при нем, он целенаправленно обучал и развивал сам, используя немалый талант учителя. Кроме того, Суворов рекомендовал офицерам брать себе в качестве образца героя, тщательно изучать, каким образом он добился подобных успехов, и стараться обогнать его в достижении успехов и славе. Сам Суворов в своей тактике боевых действий многое взял у Цезаря, и прежде всего его простоту, скорость и эффективность.
