Для успешности тренинга нет ничего важнее понимания тренером основ психологии обучения. И это, наверное, главное отличие профессионально подготовленного тренера от огромного количества непрофессионалов, позиционирующих себя как тренеров, на самом деле ни понимающих сути происходящего, ни умеющих лидировать и влиять на процесс, не говоря уже о понимании как происходит осознание опыта тренинга участниками. Сегодня можно найти за несколько минут и программу тренинга и упражнения, и даже рабочие материалы – а вот что делать с этим дальше? Ничего – если нет понимания основ психологии обучения и научения. Нет соответствующего образования. Происходят ли такие тренинги – да и не редко, особенно, если тренер харизматичен, условия проведения – прекрасны, а участники прекрасно проводят время, включаются эмоционально – но результат? Если он нужен, не только как совместное времяпровождение, – его нет

Мне кажется особенно важным, чтобы каждый тренер сформулировал собственную теорию обучения, используя и свой опыт, и классические теории обучения и научения. Предлагаемые в этой книге бизнес-тренинги и ролевые игры и кейсы, как часть тренинга, в значительной мере отвечают всем ключевым критериям психологии обучения, перечисленным Релеем (Армстронг М., 2018, с. 1040) и являющимся точками отсчета моего видения процессов обучения. Эти критерии (или факторы) перечислены ниже.

1.  Мотивация, или ощущение цели – люди лучше обучаются, когда они видят полезный конечный продукт этого процесса.

2.  Уместность с точки зрения личного интереса и выбора – обучение будет лучше мотивировано, если обучающий считает его уместным.

3.  Обучение практикой – старая пословица гласит: «Я слышу, и я забываю. Я вижу, и я запоминаю. Я делаю, и я понимаю». Понимание существенно для эффективного выполнения работы, и добиться реального понимания можно только делая что-то.

4.  Возможность безнаказанно делать ошибки – обучение практикой означает, что люди подвергаются риску неудачи. Поэтому практика и методы обучения должны гарантировать людям возможность ошибаться, они должны знать, что это им не повредит, но инструкторы должны помогать им извлекать из своих ошибок уроки. Как выразился Сэмюэль Беккет: «Попытка. Неудача. Снова попытка. Но более хорошая неудача».

5.  Обратная связь – наилучший способ для обучающихся узнать, что они делают, и увидеть собственный прогресс.

6.  Предоставление ученикам возможности обучаться в удобное для них время и в удобном темпе — обучение будет эффективнее, если обучающиеся будут сами управлять им в соответствии с собственными предпочтениями и представлениями об успехе.

Эти шесть пунктов настолько важны, что я, например, выношу их – вербализируя совершенно в другие слова – в формат тренинга, принимаемый в его начале, в правила проведения и ведения группы.

В разговоре о мотивации персонала к обучению, наибольшее внимание должно быть уделено именно внутренней мотивации обучающихся. Я всегда стараюсь развести понятия мотивации и понимания участниками[4] целей обучения. Если четкость формулировки цели тренинга, ее соответствие культуре и целям организации, где проводится тренинг, умение донести это до участников тренинга – это вопрос качества работы тренера, то внутренняя мотивация – это вопрос, во много меньшей степени находящийся под контролем тренера.

Задача профессионального тренера как раз и состоит в умении за очень небольшой промежуток времени точно диагностировать уровень и направленность внутренней мотивации, начать работать над этим уже с первых встреч и разговоров с заказчиками. Тема внутренней мотивации персонала по своей значимости является первостепенной для всех процессов управления персоналом. Формат данной книги не позволяет остановиться на этом более подробно, я только могу порекомендовать читателям обратиться к теории внутренней мотивации Эдварда Диси и к великолепной, удивительно толковой статье «Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала» Татьяны Андреевой и Евгения Юртайкина[5], а также и к статьям и книгам Анны Фенько.

В данном формате необходимо еще раз подчеркнуть, что одновременно одна из основных задач и залог успеха любого тренинга – создание обстановки, атмосферы тренинга, стимулирующей мотивированных участников на активное обучение. Еще важный момент – это гипермотивированные участники, с завышенными ожиданиями. Необходимо понимать, что они могут присутствовать в группе, и работа с ними требует, кроме понимания происходящего, как лимитирующего фактора, так и особых навыков.

На активное участие в программах обучения сотрудников мотивируют следующие факторы:

•  Интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.

•  Желание побывать в атмосфере, отличной от обычной рабочей обстановки, желание более неформального общения с коллегами.

•  Желание карьерного развития, повышения в должности.

•  Желание понять и услышать коллег, руководителей и подчиненных.

•  Желание установить контакты с другими участниками.

•  Обязательность участия в тренинге.

Еще раз подчеркнем, что все перечисленные выше факторы включаются только при отсутствии внутренней демотивации персонала.

При обучении взрослых важно представлять хотя бы в общих чертах этапы обучения, как формируются у взрослых знания, умения и навыки. Составляя программу конкретного тренинга, кейс или ролевую игру и особенно инструкции к ним, достаточно оправданно использовать модель цикла обучения, разработанную О. Колбом[6] и состоящую из четырех этапов (рис. 1).

Рис. 1. Обучающий цикл О. Колба

1. Конкретный опыт – может быть запланированным или случайным.

2.  Вдумчивое наблюдение – активное осмысление опыта и его значения.

3.  Абстрактная концептуализация (теоретизирование) – обобщение опыта для разработки различных концепций и идей, которые можно будет применить при возникновении сходных ситуаций.

4.  Активное экспериментирование – проверка концепций или идей в новых ситуациях. Такая проверка дает новый конкретный опыт, и цикл начинается снова.

Цикл Колба в принципе включает в себя все обязательно используемые профессиональным тренером этапы определенных завершенных частей тренинга (как упражнений, кейсов, ролевых и деловых игр, так и теоретико-дискуссионных блоков, самостоятельной работы участников, шерингов и дебрифинга).

Особенно важной для подготовки любых элементов тренинга является вытекающая из цикла О. Колба 25-процентная роль наблюдения и его последующего осмысления в формировании определенного знания, умения или навыка. И становится ясно, насколько важно внимание, которое необходимо уделять анализу и подведению итогов любых упражнений, обсуждению отснятых в процессе тренинга видеоматериалов, подготовке специальных форм для работы наблюдателей. Впервые я увидела как это делается на двух великолепных методических тренингах Н. Ю. Хрящевой в СПбГУ, которая разбирала с участниками (и активными и наблюдателями) любые наипростейшие упражнения, начиная от игры «в города» или перекидывание мяча[7].

Сегодня основными формами обучения персонала в организациях являются тренинги и различные долго- и краткосрочные программы бизнес-образования. Однако представляется достаточно сложным провести между ними границу, так как элементы и формат тренинга входят практически во все программы бизнес-образования (и тема этой книги – case study – первоначально была заимствована из программ бизнес-образования).

Бизнес-тренинг, в понимании Н. Ю. Хрящевой – это специфический метод, применяемый в менеджменте для подготовки специалистов[8]. Ф. Дж. Лэнди определяет тренинг как часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений, либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности.