● Насколько хорошо функции взаимодействуют друг с другом при исполнении процесса.
5. Инфраструктура для сопровождения изменений.
Это обширное понятие включает в себя обучение руководителей проектов, запуск системы работы с инновациями, создание процессной модели – все то, что необходимо для поддержания улучшений. По сути, речь идет о «тыловом» обеспечении Ваших проектных «войск».
Без инфраструктуры результаты даже успешных проектов останутся лишь мимолетным событием в истории организации и не будут использованы в дальнейшем, а все потраченные усилия назовут «нашим творческим экспериментом».
6. Управление организационными изменениями.
Как хорошему оркестру нужен умелый дирижер, так и управление изменениями возможно при гармоничном сочетании всех вышеназванных элементов улучшений.
В основе успеха эффективных изменений лежат выполнение всех проектов в заявленные сроки, закрепление достигнутых результатов, обеспечение информационной поддержки бизнеса и многое другое. Но все перечисленное – это еще полдела, так называемая техническая часть. В управлении организационными изменениями также необходимо:
● создать в организации привычку к постоянному поиску и применению улучшений;
● справиться с сопротивлением новому (а оно будет, уж поверьте);
● привить сотрудникам и менеджменту любовь к системному анализу;
● и сделать так, чтобы перемены ради достижения лучших показателей, а не ради самих перемен стали частью «ДНК» организации.
Проще говоря, важно создать культуру непрерывных улучшений.
Предупрежден – значит, вооружен
Повышение эффективности в организации – долго выполняемая и сложная стратегическая задача, даже если делать все правильно и Вам будет сопутствовать удача. Чтобы не разбиться о скалы или не сесть на мель, капитану, то есть Вам, нужно хорошо знать все опасности, которые ждут компанию на пути изменения бизнеса.
И тут поможет подробная карта. В этой книге мы постараемся нанести на нее все подводные течения, обозначить все скрытые от глаз водовороты, которые могут помешать достичь цели.
Мы рассмотрим все аспекты: как технические (постановка целей, выбор методологии), так и культурные (работа с персоналом, мотивация). В каждой главе, помимо проблем, будут описываться пути и способы их решения.
И последнее
Управление эффективностью и изменениями в организации – постоянная сложная системная работа, которая требует большого количества специализированных знаний и умений, а также времени, ресурсов и терпения.
И если раньше глобальные проекты по перестройке организации случались раз в десятилетие, то сегодня, в нашей постоянно меняющейся на огромной скорости деловой, технической и культурной среде, они становятся постоянным, необходимым для выживания организации направлением развития компании.
И если Вы думаете, что все вышесказанное касается только крупных корпораций, то Вы, к сожалению, сильно ошибаетесь.
Но обо всем по порядку.
Итак, начнем.
Глава 2
Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти
Направо пойдешь – коня потеряешь; налево пойдешь – себя потеряешь; прямо пойдешь – и себя, и коня потеряешь.
Русская народная сказка
Изменения могут протекать по одному из двух путей: либо мы будем управлять ими, либо они подчинят нас и будут управлять нами.
Во втором варианте ни о каком развитии не может быть и речи – в лучшем случае вся деятельность организации сведется к непрестанному реагированию на вновь возникающие тренды, конкурентов, ситуации. Пока не иссякнут последние ресурсы и компания не окажется на грани банкротства.
Другой путь, как Вы понимаете, более предпочтителен. Но тут, как и в любом важном деле, необходимо правильно начать…
«Главное – начать, а там посмотрим»
Любые изменения – неважно, процессов, продуктов или чего-то другого – логично начинать с вопроса: «А зачем нам это надо?»
Удивительно, но больше половины всех проектов по улучшениям стартует без ответа на этот вопрос, а как-то резко и внезапно, как пожарная тревога. Вчера Вы про это ничего не слышали, а сегодня – будьте любезны, действуйте.
В результате получаем следующую, далеко не радужную картину.
● Цели, а соответственно, и результата, который удовлетворит руководство, просто не существует. Не ясно, что и зачем чинить. Критерии успеха или провала не понятны и не зафиксированы. В итоге все проектные менеджеры и команды пытаются угадать, как угодить «большому руководству», чтобы и премию получить, и по голове не настучали. А это невозможно, так как руководство само не в курсе, что нужно делать. В конечном счете все действия сотрудников компании – игра в русскую рулетку с полным барабаном.
Пару лет назад один из российских банков решил создать собственную производственную систему (методологию, инфраструктуру и набор инструментов для непрерывных улучшений процессов), и меня в числе прочих пригласили на собеседование на позицию руководителя подразделения, которое должно было реализовать этот проект. Я прошел три собеседования, на каждом из которых задавал вопрос, для чего это нужно компании. И каждый раз получал разные ответы: мы хотим наладить процессы, нам нужно изменить культуру управления, хотелось бы повысить качество продукции. На финальном собеседовании президент банка полчаса пытался убедить меня, что ему это важно и что «наши клиенты – наше все, для них и делаем». В итоге после моих долгих расспросов и наводящих вопросов он сдался: «Да не хочу я этим заниматься. Этого требуют наши партнеры и Наблюдательный Совет, а зачем – не знаю».
Думаете, это шутка? Нет. И как бы комично ни выглядела ситуация со стороны, но проект запустили, а когда ничего не вышло, «полетели головы». Спустя год проект заморозили. Самое обидное, что люди были наказаны ни за что.
Проблема была не в действиях менеджеров по созданию производственной системы, а в том, что ответ на вопрос: «Что нужно сделать?» – звучал как: «Cами думайте. Это же очевидно».
● Неправильный выбор инструментов из-за неясности цели. Безусловно, для разных целей нужно брать разные инструменты. Если нет цели, то и непонятно, как ее достигать. Каждый инструмент направлен на починку чего-то конкретного: Лин увеличивает скорость процессов, 6 Сигма снижает количество брака и повышает качество, дизайн-мышление позволяет разработать концепт процесса/продукта и т. д. При этом у каждой методологии свои ограничения и недостатки. Сделать все и сразу не получится. В управлении проектами это называется проектным треугольником, где вершинами равных сторон являются основные ресурсные ограничения проекта (см. рис. 1).
Рис. 1. Проектный треугольник
Снижение стоимости, сроков или повышение качества также выступают и в роли задач в проектах повышения эффективности практически в 90 % случаев.
Треугольник же демонстрирует, что при ограниченных ресурсах, двигаясь к одной из задач, мы на то же расстояние отдаляемся от другой. Попытавшись реализовать все три направления одновременно с одинаковой отдачей, мы остановимся посреди треугольника, так и не достигнув ни одной. Позвольте проиллюстрировать эту ситуацию профессиональным анекдотом-былью из арсенала проектных менеджеров.
Говорят, на окраине Москвы есть автосервис, на дверях которого висит табличка:
Закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени: рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.
Делаем всю работу:
• Быстро
• Дешево
• Качественно
Выберите, пожалуйста, две приоритетные для Вас опции
