Во-вторых, скажем честно, конкурировать только за счет цены все сложнее. Потребитель становится все более разборчивым, и ему нужно, чтобы велосипед не только ездил, но и раздавал Wi-Fi, отвечал на телефонные звонки и готовил кофе.
В-третьих, денег нет. Это древнее правило сегодня как никогда актуально. По мнению многих аналитиков, время сверхприбылей безвозвратно ушло, а финансовые кризисы случаются все чаще и чаще.
И так далее и тому подобное…
Но главная причина состоит в том, что все прекрасно понимают, как «забюрократизирована», как загружена лишними процедурами работа в большинстве организаций. Достаточно случайно заглянуть в какой-нибудь отдел головного офиса и увидеть, как люди там «продуктивно» пьют чай по десять раз в день.
В то же время в «неравный бой» с клиентом отчаянно вступает замученный канцеляризмами и поручениями сотрудник, над которым каким-то чудом умещаются двадцать начальников, дающих взаимоисключающие указания – правильно – между перерывами на чай.
По-научному это называется «разбалансировка общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.
Явные признаки низкой эффективности (у нас все-таки серьезная книга, поэтому слово «бардак» держим в уме) легко распознать:
1. Никто не знает, как на самом деле выполняется работа, какая последовательность операций приводит к результату. Или же каждый исполнитель рассказывает свою версию того, как оказывается услуга, формируется отчет, рассматривается жалоба. При этом никто не знает, чем занимается следующий исполнитель.
2. Работа проходит с авралами и с простоями, то есть сегодня сотрудники делают вид, что работают, а завтра – героически достигают новых высот плана продаж.
3. Информация о процессе скудная и противоречивая: не уточнены требования клиента, количество ошибок, затраты на каждый этап работы и т. д.
4. Все завязано на людях, а не на процессах, стандартах и инфраструктуре. Организация представляет собой «карточный домик», где если кто-то отсутствует, то работа просто останавливается до возвращения сотрудника.
Недавно у меня был такой пример.
Мы с Заказчиком подписали акты выполненных работ, мне нужно получить свой экземпляр. Задача не стоит и выеденного яйца – просто передать документы. С момента подписания прошло уже три недели.
– Вы знаете, – говорят мне, – сотрудник, который занимается договорами, ушел в отпуск на месяц.
– И что? – интересуюсь я. – Он документы с собой в чемодан положил и увез на море?
5. Причины подобного безобразия никто не знает и не пытается узнать. Стандартные ответы сводятся к:
● недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации;
● плохому функционированию или старому IT;
● маленькому бюджету;
● «место тут гиблое».
6. И самое главное. Если организация бедная, она чаще всего мирится с этим; если богатая, пытается решить проблему с помощью IT или нанимая побольше людей; другими словами – деньгами. При этом никто не отдает себе отчета в том, что без изменения логики работы новое техническое решение или дополнительные 50 менеджеров будут лишь временным решением проблемы.
Стоя на плечах гигантов
Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.
И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:
1. Сократить издержки.
По-научному ситуация называется «разбалансировкой общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.
2. Внедрить инновации в процессы и продукты, не повышая при этом цены.
3. Выйти в лидеры отрасли.
4. Повысить удовлетворенность клиентов, предоставляя им удобный, понятный и предсказуемый сервис.
Приобщиться к этому знанию довольно просто. На просторах интернета Вы найдете доскональную историю компаний «Тойота», Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом “Тойоты”», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов как с мировым именем, так и фрилансеров по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.
Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.
Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.
Так что же такое «улучшайзинг»?
Если в двух словах, «улучшайзинг» – управление эффективностью и трансформацией организации с целью улучшения ее работы и достижения стратегических целей.
Говоря проще, это совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.
А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:
1. Цели.
Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.
В зависимости от результата, который нужно получить, выбирается подходящая методика.
2. Методики повышения операционной эффективности: то, что в литературе встречается как PEX – process excellence.
Из наиболее известных это Лин 6 Сигма, реинжиниринг, теория ограничений и прочее, а также подходы, которые могут быть в том числе использованы для создания новых процессов. Например, DFLSS (Design for Lean Six Sigma), дизайн-мышление, планирование сценариев и т. д. Более подробно о методологии process excellence мы поговорим позднее – в главе 6.
3. Проекты и управление ими.
Как изменения приходят в жизнь организации? Через проекты. Недостаточно поставить цель и выбрать методологию. Необходимо собрать команду, понять и проанализировать текущую ситуацию, разработать и внедрить решения в жизнь организации. Создание новых, ранее неиспользовавшихся в компании подходов требует знаний и опыта проектной деятельности.
А проекты по управлению изменениями – особенные.
Есть такой анекдот:
Врач-хирург приезжает на автосервис, что-то двигатель барахлит. Машину починили и, отдавая ключи, механик спрашивает:
– А вот, как Вы думаете, в чем разница между нашими профессиями? Вы чините движок у человека, я – у автомобиля.
– Показать? – спрашивает врач.
– Да, пожалуйста.
Врач заводит двигатель.
– А теперь чините.
В проектах по управлению изменениями та же проблема, в отличие от строительства моста или дома, Вы не можете остановить движение, не можете, пока оптимизируете, например, процесс трудоустройства, сказать: «Подождите, полгода никого не набирайте, зато потом будет не процесс – сказка».
Об особенностях, связанных с управлением проектами изменений и о том, как приводить их к успеху, поговорим в четвертой главе.
4. Процессы.
Все рассматриваемые методы так или иначе имеют дело не с изолированными друг от друга функциями, а с едиными процессами. Таким образом, нас не интересует, насколько хорошо в целом работает отдел сборки или маркетинга. Соответственно, мы и не ставим цель доказать некомпетентность работников или руководителя.
● Нас интересует, насколько логичны действия, совершаемые всеми службами при изготовлении конкретного продукта или оказании услуги (и нужны ли эти действия в принципе).
