Рекомендация:

Когда будете проектировать следующую сессию, обязательно оставьте запас времени на этап планирования. Поскольку он приходится на конец сессии, его часто упускают из-за затянувшихся дискуссий. А если мы не распределим задачи по участникам, то они уйдут с ощущением незаконченной встречи и в итоге ничего не сделают. И всем будет казаться, что сессия прошла впустую.

Закрытие – фиксация результатов (чего мы достигли), фиксация ответственности, резюме, получение обратной связи от участников, их впечатления о том, как прошла встреча. Важно не бояться и среди всего прочего спросить: «Что можно было бы улучшить?»

На этом этапе необходимо поблагодарить участников за работу, дать каждому возможность ощутить свой вклад, отпраздновать эффективное завершение сессии. Вы должны сделать так, чтобы люди уходили после сессии на эмоциональном подъеме. Например, провести командный ритуал «Общее чаепитие», или вручить отличительный мерч, или просто поблагодарить друг друга. Мы очень любим «Костровые встречи» – разговор по кругу, когда каждый по очереди делится чем-то важным.

На каждый этап встречи нужно выделить достаточное время, за которое возможно достижение целей этого этапа. При этом пропуск того или иного этапа может привести к некачественному решению или к неисполнению решения после окончания встречи.

На каждом этапе сессии мы используем разнообразные методы и форматы обсуждения. Для того чтобы выработать качественное решение, качественные идеи и договориться внутри этих форматов, мы всегда опираемся на два процесса: процесс дивергенции и процесс конвергенции.

Первый процесс связан с тем, что нам надо получить как можно больше разнообразных решений/идей, а второй процесс заточен на то, чтобы уже выбрать лучшее и договориться, с чем будем работать дальше.

Например, на этапе прояснения фасилитатор может задать группе такой вопрос: «У нас вот такая тема, кто из вас может по ней что-то сказать?» – и таким образом запустить процесс дивергенции. Участники просто закидают его информацией, расскажут все, что знают, обнаружат пробелы в знаниях.

Потом фасилитатор может спросить: «А какой у нас ключевой вопрос внутри этой темы?» И тут опять каждый из участников предложит свой вариант, мы опять получим разнообразие мнений.

Затем приходит время конвергенции, когда нужно найти общий фокус, выбрать что-то главное, поэтому фасилитатор задает следующий, сужающий вопрос: «А какой самый главный вопрос мы будем сегодня решать?»

Важно! К выбору мы подходим только после того, как с помощью креативных методов нашли достаточное количество альтернатив, придумали существенное количество предложений и идей. На этапе конвергенции самое время для критики, чтобы с ее помощью найти оптимальное решение.

Каждый этап группового процесса происходит по одной схеме: сначала нужно услышать всех, собрать разницу мнений (дивергенция), а затем договориться и принять решения относительно найденных идей (конвергенции).

На этапе дивергенции задача ведущего – получить максимальное расширение: чтобы идеи генерились, обсуждение кипело и происходящее немного напоминало хаос, из которого, как известно, рано или поздно появляется порядок. Что как раз и происходит на этапе конвергенции, когда дискуссия находит свое логическое завершение в договоренностях, когда все прояснили и решили, что, как и когда дальше будут делать.

Например, при проведении мозгового штурма мы должны выделить ограниченное время на генерацию идей, когда высказываться можно всем, а критиковать, наоборот, нельзя никому. А затем дать время на отбор самых жизнеспособных и удачных идей, и на этом этапе критика и аналитика необходимы.

Важно отслеживать, чтобы по каждому найденному решению заключались договоренности по дальнейшему плану воплощения его в жизнь. Можно сказать, что как раз одна из основных задач фасилитатора – вести группу по этому процессу, фокусировать команду, помогать участникам договариваться, помогать думать и направлять по процессу принятия решений, постоянно перепроверять, достигнуты ли договоренности, удовлетворена ли команда этими договоренностями, и только в том случае, если они достигнуты, двигаться дальше по ходу сессии.

Иногда соблюдению тайминга мешают такие ситуации, которые мы называем развилками: когда дискуссия зашла в тупик и нет возможности договориться. В таком случае опытному фасилитатору нужно обратить внимание группы и заказчика на сложившуюся ситуацию, «припарковать» ее – договориться, когда и как команда вернется к обсуждению этого вопроса, а не просто отмахнуться от нее, и только после этого следовать задуманному плану сессии.

Неопытные фасилитаторы довольно часто допускают именно структурные ошибки на своих сессиях. И мы не исключение. Когда мы только-только прошли сертификацию фасилитаторов, нас пригласили на конференцию эйчаров в Санкт-Петербурге. В какой-то момент участники застопорились с решением одной из задач, и мы предложили им использовать фасилитацию, чтобы найти решение. Это сработало – с помощью креативных методов специалисты по управлению кадрами придумали множество идей и записали их на модерационных картах. Мы предложили сразу наклеить их на доски – получилось так много карточек, что даже не всем идеям хватило места. Тогда-то мы и вспомнили, что забыли про конвергенцию: нужно было сначала дать участникам возможность обсудить и отобрать самые важные идеи и их презентовать. Без этого обсуждение утонуло в деталях. Зато мы на всю жизнь выучили этот урок.

Чтобы вы не оказались в подобной ситуации, мы собрали основные ошибки в структуре фасилитационных сессий, которые несут риски для результата всей встречи:

1. Совещание проводится без этапа прояснения: не осознали зачем нужно обсуждать данный вопрос и как решение задачи повлияет на работу конкретного подразделения, группа пришла, напридумывала идей, но только никто не знает, что с ними потом делать. Так команда теряет мотивацию, люди не понимают, для чего они здесь. Тут же появляется сопротивление уже любым дальнейшим действиям.

2. Сессия без этапа расширения возможностей не дает новых идей. А если мы пытаемся сократить время на выработку решения, то и разницу решений не получим, а значит, команда сгенерирует идеи, которые лежат на поверхности, которые, скорее всего, уже обсуждались или «витают в воздухе». Так ничего прорывного и значительного эта сессия не принесет. Получается, что чрезмерная экономия времени обесценивает групповую работу в целом.

3. Так же опасно с ходу брать первый предложенный вариант решения и с ним уходить: обязательно останутся недовольные, те, которых мы не успели выслушать… А ведь именно у них есть ценные идеи: как мы уже говорили, молчащее меньшинство чаще всего обеспечивает разнообразие и качество вариантов.

4. А если же нам не хватило времени на согласование решения, на то, чтобы понять, в чем его плюсы и минусы, то в качестве побочного эффекта может выявиться отсутствие поддержки группы, а значит, и с реализацией найденного решения возникнут сложности вплоть до саботажа.

5. Бывает, что времени не хватило на планирование действий: все прошло классно, идеи напридумывали, отфильтровали, нашли варианты решения проблемы, но не успели распределить задачи.

Если не успели договориться, кто что и к какому сроку сделает, то можно сказать, что вся сессия была проведена зря, ведь никаких осязаемых результатов от нее не будет: какими бы талантливыми и мотивированными ни были сотрудники, задачи сам себе никто не поставит. На следующей сессии окажется, что почему-то опять приходится начинать с того же самого обсуждения, по итогу ничего не сделано, – и вот уже слышится ропот недовольства и обесценивание всей групповой работы в принципе.

Кстати, нам часто именно по этой причине жалуются на неэффективность встреч и совещаний: время, силы и энергию команда тратит, но ни о чем не договаривается. Поэтому всегда важно оставлять время на то, чтобы была возможность сформулировать договоренность на каждой встрече, выяснить, как мы реализуем решение или какими будут наши следующие шаги.