Чтобы решить этот вопрос, надо было нанести визит четырем министрам, а времени катастрофически не хватало. Но я не мог отказаться и сказать: «Ладно, раз не получается, значит, так тому и быть». Так мыслят бедные. Я должен был справиться с неожиданно возникшей проблемой. Это обязанность и прерогатива руководителя.

Но встретиться с такими людьми сложно: у них плотный график и много своих дел. Для начала я позвонил знакомому чиновнику, чтобы тот порекомендовал меня одному из министров. Он так и сделал. В итоге я договорился, что меня примут буквально на несколько минут.

Во время первого визита я объяснил министру суть вопроса и добился его согласия. Кроме этого, я попросил его рекомендовать меня другому министру, и он это сделал. Так я попал еще на один прием.

Используя этот метод, я успел обойти всех четырех высокопоставленных чиновников и получил их подписи в нашем столь важном документе. Потом мои сотрудники удивлялись, как это я смог за короткий срок решить такой сложный вопрос.

Я знал, что самый главный барьер – попасть на прием. А поскольку мой проект был важен для сельского хозяйства Таджикистана и в случае его реализации мог бы значительно помочь многим фермерам, то смог уверенно объяснить и убедить, какую пользу он принесет стране.

Я был уверен, что они меня поддержат. Многие посты занимают очень умные и продвинутые люди, так что самое главное – это встретиться с ними. Только это препятствие создает большие трудности. Иногда приходится годами бегать за ними, чтобы оформить пару документов.

Руководитель должен уметь находить выход из любой сложной ситуации, он должен быть стратегом. Если не хватает знаний, надо найти тех, кто ими обладает и нанять их. Если на этот шаг нет денег, заинтересуйте какими‐то преференциями. Быть профессионалом во всех сферах невозможно, поэтому знания надо привлекать через специалистов по разным направлениям.

Не надо делать то, что невыгодно. Например, невыгодно покупать дорогие ресурсы, брать кредиты под высокие проценты.

Я знаю многих молодых бизнесменов, у которых была отличная идея, прекрасные намерения, классный продукт, но они обанкротились. Потому что у них была плохая стратегия.

Ни идея, ни продукт не обеспечат вам хороший доход, только сильная концепция и хорошая стратегия. Например, отодвинуть на рынке фастфуда «Макдональдс» невозможно, потому что у них мощная концепция.

Разве у них лучший продукт? Конечно, нет. У них супер продвинутая бизнес‐модель, качественный маркетинг и сильная стратегическая позиция.

Еще один вариант действий: сделав анализ ресурсов, начинайте с проекта, для которого ресурсы доступны. Пусть это будет малый бизнес. Очень часто большие возможности спрятаны за маленькими. Сделав два‐три маленьких шага, вы сможете увидеть бескрайние перспективы.

Следующий ваш шаг – проанализировать отрасль. Слабый руководитель мыслит в рамках своего бизнеса, он всецело занят решением текущих вопросов и возникающих проблем, а сильный мыслит категориями отрасли, потому что он должен знать перспективы роста.

При этом, выбирая сферу деятельности, предпочитайте растущий рынок, на котором вы сможете стать лидером отрасли или войти хотя бы в первую пятерку компаний. Если вы понимаете, что лидерства добиться не сможете, лучше откажитесь от затеи.

В любой отрасли из десяти компаний одна является лидером, две‐три занимают средние позиции, остальные остаются мелкими и рано или поздно уходят с рынка.

(Рис. 1)

Это можно увидеть на примере рынка бытовой техники Казахстана. Лидерами здесь являются «Сулпак», «Технодом» и «Мечта». Кроме них, на рынке подвизается множество мелких фирм, состав которых постоянно меняется ввиду ухода одних и прихода им на смену других.

Это означает, что самыми успешными и стабильными являются компании, входящие в число лидеров отрасли. Если вы видите, что именно в данной сфере наблюдается рост, то есть это растущий рынок с большими перспективами, то у вас есть все шансы войти в тройку‐пятерку лидеров. Тогда вы можете смело вкладываться в бизнес, потому что меньшими усилиями вы сможете добиться высоких результатов.

Если вам удастся занять лидирующие позиции в отрасли, переходите к оборонительной стратегии и свою позицию постарайтесь сохранить. Именно благодаря этой стратегии такие компании, как «Марс», «Кока-Кола», «Макдональдс» многие десятилетия занимают верхние строчки рейтингов популярности в своей отрасли, и никто не может их отодвинуть.

Не всегда побеждает тот, у кого есть деньги, хорошая команда, ресурсы. Гораздо чаще побеждает тот, у кого сильная позиция. А оборонительная позиция считается одной из самых сильных.

Еще важно провести анализ портфеля продуктов. Вы не можете быть сильным во всех позициях. Вы должны найти одну‐две позиции, в которых вы действительно сильны, и сфокусироваться на них. Если вы попытаетесь быть сильным в десяти показателях, высоких результатов не добьетесь.

Для начала вам нужно сделать анализ портфеля продуктов, что определит тот самый продукт из всех, который будет ходовым. Его и надо будет продвигать. А если вы выберете по многим показателям слабый продукт и начнете продвигать его – хороших результатов вы не добьетесь, даже если у вас будет отличная стратегия.

Определите именно тот продукт, в котором вы сильнее, чем ваши конкуренты (либо другие не могут сделать продукт таким качественным, как вы, либо не могут производить с такой скоростью, либо не имеют сети доставки, как у вас).

Широкий ассортимент может быть вашей сильной позицией только в том случае, если вы все издержки переносите на поставщиков. Почему в супермаркетах большой ассортимент? Да потому что супермаркет не платит за издержки, их на себя берет поставщик продукции. Поставщики поставляют товар на период от 45 до 90 дней, а деньги получают после продажи.

Если вы возьмете такую же бизнес‐модель с широким ассортиментом, но при этом перенесете издержки на поставщиков, тогда это будет ваша сильная позиция. А если широкий ассортимент будет обеспечиваться за счет собственных затрат, то вы просто разоритесь.

Но это касается торговли. В производстве лучше выбрать один, два или три продукта, которые у вас получаются лучше всего, и сфокусироваться на них.

Обратите внимание на компанию «Марс», которая выпускает шоколадный батончик «Сникерс». Реклама продукта ставит акцент на том, что для многих людей он может стать отличным средством для перекуса на учебе, на работе или во время прогулки. При этом компания максимально расширила географию – «Сникерс» продается почти во всех странах мира. Эта стратегия позволяет занять максимально возможную долю рынка.

Вам тоже нужно при анализе продуктов определить, производство какого из них является вашей сильной стороной, например, по технологии изготовления, а затем бросить все силы на его продвижение, в том числе расширить географию.

В одном нашем бизнесе (продажа косметики) партнером была японская компания, у нее было всего четыре продукта. Тогда я не понимал, почему всего четыре, когда можно выпускать широкий ассортимент продукции, но со временем понял, что это правильная стратегия.

Еще мы сотрудничали с итальянской компанией, которая выпускала только маски для лица. В производстве этой продукции ей не было равных, поэтому она сфокусировалась исключительно на этом направлении.

При анализе портфеля продуктов важно выбрать только один или два, потому что вы не можете быть сильным во всем.

Еще пример: как‐то ко мне за помощью обратился один из моих учеников, у него логистическая компания в Казахстане, он занимается перевозками.