Эта глава построена на многолетнем опыте внедрения и сопровождения изменений во многих российских и иностранных компаниях, а значит, мы сможем подкреплять все теоретические советы практическими кейсами. Да, они будут анонимными, но, поверьте, реальными. Я уверен, что кейсы помогут каждому, кто читает эту книгу, понять, что не одни вы сталкиваетесь со сложностями. И если у других получилось их преодолеть, то получится и у вас.

Когда мы говорим об изменениях, в первую очередь надо понимать, откуда они в целом берутся. Существует множество источников, откуда могут прийти идеи об изменениях, и все они имеют свои особенности. Важно понимать, откуда они происходят и какую природу имеют, чтобы уже на старте осознать часто встречающиеся риски и заложить их разрешение в программу внедрения изменений.

Первым делом я хочу систематизировать источники изменений, так как они несут разные риски, с которыми необходимо разобраться, прежде чем принимать решение о принятии в работу идеи для перемен.

Первый источник изменений – собственник или топ-команда. Как правило, именно руководящее звено загорается какой-то идеей и может весьма серьезно формировать изменения. В зависимости от типа личности таких инициаторов их мотивация что-то внедрять может быть напрямую связана с инновационностью и яркостью новой идеи.

Плюс таких изменений – серьезная заинтересованность лиц, принимающих решения, а значит – высокая вероятность получить необходимые ресурсы для внедрения перемен. Кроме того, есть более высокая вероятность, что предложенные изменения будут влиять на результаты работы компании, так как вовлеченность топ-команды в финансовые результаты компании куда выше, чем у обычных сотрудников, из-за системы мотивации и премирования.

Однако в таких изменениях есть существенный риск – оторванность идей от реальности. Идея может быть интересной и инновационной, может легко захватить инициаторов, но на практике не будет работать или, по крайней мере, не будет работать так, как планировалось. Кроме того, возникает риск жесткого отношения к изменениям, когда они реализуются через нажим, а не вовлечение (подробнее об этом в главе 7), а значит, сотрудники, внедряющие изменения, могут сопротивляться и саботировать эти перемены.

Поэтому, несмотря на высокую вовлеченность топ-менеджеров в такого рода изменения, важно проверять перемены на реалистичность и устойчивость, с одной стороны, и объяснять их необходимость – с другой. В противном случае есть риск гонки за инновациями, которые неприменимы на практике и не дадут ожидаемого результата.

Второй источник изменений – сотрудники компании. Такие изменения могут быть вызваны рядом причин:

● желанием или необходимостью упростить процесс работы;

● желанием повлиять на личные KPI или KPI подразделения;

● насмотренностью на индустриальные новинки;

● идеями со стороны поставщиков или клиентов.

Плюс таких изменений – они, как правило, куда более прагматичные и реалистичные, так как базируются на ограниченной зоне влияния инициаторов. Сотрудники фокусируются на том, на что могут повлиять, и на том, что хорошо понимают, поэтому такие идеи, вероятнее всего, будут иметь прототип или реальный пример успешной реализации подобных изменений.

С другой стороны, эти перемены не всегда будут основаны на экономическом эффекте, особенно если они вызваны желанием сотрудников упростить себе работу. Кроме того, из-за ограниченного уровня влияния для изменений может банально не хватить административного ресурса. Наконец, эти изменения могут противоречить общей стратегии компании или работе другого подразделения, так как предложены сотрудниками на локальном уровне.

Поэтому, несмотря на высокую степень реалистичности идей, их надо проверять на экономическую целесообразность и на соответствие портфелю проектов и текущим бизнес-процессам в компании. В противном случае есть риск каннибализации эффектов от разных инициатив и просто рассинхрона действий разных подразделений. А это увеличит уровень сопротивления и снизит вероятность приживаемости изменений в долгосрочной перспективе.

Третий источник изменений – внешняя экспертиза, в частности консультанты. Такие изменения, как правило, уже были опробованы кем-то другим, например в смежной индустрии или в другой стране, если у консультантов есть доступ к мировой практике.

Плюсы таких изменений – они имеют опыт успешной реализации, а консультанты, скорее всего, уже принимали участие во внедрении подобных изменений на практике. Кроме того, консультанты могут дать прямой доступ к успешным кейсам, например организовать референс-визит или созвон с командой, которая изменения внедряла.

Но у таких изменений есть и существенные риски. Во-первых, консультанты не всегда проверяют идеи на приживаемость в практике конкретной организации. Их дело – предложить проект изменений, а реализацией чаще всего занимается сама организация. Усугубляется проблема и системой мотивации консультантов. Они редко замотивированы на фактический экономический эффект от изменений. Во-вторых, они могут противоречить текущим процессам компании. Консультанты могут смотреть на проблему очень локально, только в периметре проекта, а значит, повышается риск противоречий этих перемен существующему укладу, а это в свою очередь ведет к высокому сопротивлению и снижению вероятности успеха изменений.

Поэтому при использовании экспертизы консультантов все равно необходимо проверять идеи на реалистичность и на вероятность приживаемости. Кроме того, важно обеспечить вовлечение персонала в работу над проектом изменений, чтобы, с одной стороны, снизить сопротивление, а с другой, создать реально работающий проект изменений с учетом особенностей организации.

Как видите, источники изменений могут быть разные. У каждого из них есть свои плюсы и минусы, с которыми надо считаться. Зная эти риски, можно более осознанно проверить идеи на старте, а как это сделать, я расскажу в следующей главе.

Второй важный параметр, который определяет изменения, – их тип. В данном контексте под типом я понимаю то, на что направлены изменения, – на решение кризисной ситуации или на создание нового конкурентного преимущества.

Первый тип изменений – антикризисные. Как правило, они возникают тогда, когда у компании дела идут, прямо скажем, не очень: падают финансовые показатели, уходят клиенты, увольняются сотрудники и т. д.

Тогда изменения являются совершенно неизбежными в глазах не только топ-команды, но и других сотрудников, что упрощает внедрение. И, как правило, на рынке есть другие представители индустрии, у которых дела идут лучше и у которых можно подсмотреть, что помогает им добиваться таких результатов.

С другой стороны, кризис заставляет принимать быстрые и иногда не до конца продуманные решения. Высокая тревожность топ-команды, связанная с негативным состоянием компании, приводит к поспешным выводам и более высокому уровню риска, с которым готовы мириться. Из-за этого снижается вероятность выживаемости изменений, которые предлагаются в кризисные периоды, особенно если подушка безопасности у компании подходит к концу или отсутствует вовсе.

Второй тип изменений – догоняющие. Это когда дела идут неплохо, но у кого-то в индустрии лучше, и хочется от них не отставать. Возможно, конкуренты внедрили новую бизнес-модель раньше вас или выпустили инновационный продукт. Так или иначе, вы начинаете отставать от них, а этого никак не хочется допустить.