Следующие несколько недель я бегал и разрывался между делами. Ежедневно у меня был «день сурка». Я вставал, на ходу завтракал, летел в офис, крутился весь день как белка в колесе и вечером без сил падал на кровать. Хотя нет, иногда у меня оставались силы, чтобы почитать.

После прочтения книги, подаренной Ваней, у меня в голове начала складываться головоломка. Он вроде хорошо объясняет, но все слишком отрывочно и разрозненно. К сожалению, у нас мало времени и научить всему он меня не сможет. Именно это он мне и сказал при самой первой встрече.

Так вот, прочитав еще только некоторые главы, я вспомнил про свою проблему и проблему своей компании. Я должен был наладить взаимодействие между отделами, чтобы не страдали наши клиенты.

Больше всего мне понравился совет о схематическом отражении бизнес-процессов и необходимости составления из них логической цепочки действий, которая должна привести к желаемому результату. В нашем случае желаемый результат – это поставка товара в максимально короткий срок. Если процессы отразить графически на блок-схемах, то они понимаются быстрее. Так легче найти ошибки, ненужные элементы и связи между этими элементами. Проще говоря, видна вся картина целиком. Сразу понятно, куда необходимо внести изменения и что лишнее надо убрать. В тех схемах, которые были в книге, даже рассчитывалась потеря времени. Многие действия, которые совершаются в компании в течение нескольких дней и даже недель, можно сократить до нескольких часов.

Я об этом раньше даже не задумывался. Для меня было только важно, чтобы товар оказался вовремя у клиента. Про сокращение сроков поставки речи никогда и не шло. Ваня прав, иногда действительно полезно читать книги. Однако это давалось мне с трудом.

Еще мне понравился совет по рисованию этих блоков на бумаге. Я хорошо знаю компьютер и многие компьютерные программы, но с графикой у меня не сложилось. А в книге написано, что лучше взять лист А3 и самоклеящуюся бумагу для обозначения блоков. Эти блоки разместить на листе в том порядке, в котором нужно, а если надо внести изменения, то можно быстро переклеить листочек на нужное место. Этот совет помог мне сейчас и в будущем сэкономить много времени.

Значительно позже я в интернете смотрел запись одной лекции. Там преподаватель клеил на листы А3 листочки, распечатанные заранее на компьютере, малярным скотчем. Когда ему было необходимо, он просто отклеивал и приклеивал в новом месте. Вопрос в том, что блоки маленькие и не все могут понимать почерк (особенно мой, я его и сам иногда не понимаю), а так вполне все видно. Я каждый раз благодарил мысленно Ваню за его советы. Если бы не он, то неизвестно, как бы сложилась моя судьба.

Следующий совет, который я для себя выделил в книге, заключался в том, чтобы сначала описать процесс в реальном времени, а затем изобразить в состоянии, близком к идеальному. Необходимо при оптимизации не только сокращать время, но и финансовые затраты.

Надо ли говорить, что моя голова дымилась от количества идей? Я вызвал к себе всех сотрудников, которые участвуют в процессе поставки товара покупателям, начиная от менеджеров и заканчивая экспедиторами. Позвал не только руководителей отделов и управлений, но и рядовых сотрудников, потому что именно они являются конечными исполнителями и от них зависит работа компании (про это я тоже прочитал в чудо-книжке). Зала для переговоров еле хватило, пришлось приносить дополнительные стулья.

На большом экране я вывел изображение блок-схемы процесса поставки товара, который я нашел ранее в Интернете и мне показался он подходящим для нашей компании. В книге я прочитал, что люди должны понимать, что от них требуется. Представив наглядное изображение того результата, который хочу получить, я как нельзя лучше донесу до сотрудников свое видение выполненного поручения. Помимо этого, я раздал всем эти схемы в распечатанном виде, чтобы никто ничего не забыл. На листке так же коротко было написано само поручение о необходимости подготовки аналогичной блок-схемы каждым подразделением, но таких схем должно было быть две: одна отражает текущее состояние, а вторая – процесс в идеале. Затем на каждой блок-схеме должны быть определены сроки каждого действия и, соответственно, общий срок всего процесса. От каждого подразделения необходимо было назначить ответственного сотрудника, который будет заниматься этим проектом от своего отдела, вносить предложения и участвовать в совещаниях. Общим голосованием был выбран руководитель проекта.

Я был доволен собой. Еще немного, и у меня будет самая лучшая компания в городе, а потом и в области. Я-то думал, что наладить работу невозможно. И вот результат. И это всего от одной книги, а Ваня говорил, что одна книга не может принести успеха. Надо рассказать ему, как он ошибался. Я был так впечатлен своими успехами. Все получилось так ловко.

Почти каждый день я представлял себя собственником белоснежной яхты с огромным бассейном. Вот я плыву с красоткой по морю недалеко от берегов Греции, рядом плавают дельфины, летают чайки и ярко светит солнце. Вечером мы пьем шампанское и едим мидии. У меня лучший повар на острове. И все это я могу себе позволить, потому что у меня крупный холдинг с многомиллиардным оборотом. Я так живо себе представлял это, что фактически уже поверил, что это правда. Не знаю, как долго я витал в облаках и рисовал свое шикарное будущее, но произошло нечто, что вернуло меня в суровую действительность.

В один из дней – в какой конкретно, не помню, они слились у меня уже в один – мне принесли на подпись несколько договоров по закупкам, включая оборудование, канцелярские товары и питьевую воду. Первым попался на глаза договор поставки воды. Сначала было все вроде бы нормально. Договор составлен юридически грамотно, что меня очень обрадовало. Стоимость поставляемой воды тоже была на первый взгляд приемлемой, пока я не обратил внимания на спецификацию к договору и не увидел количество бутылок и стоимость за одну единицу. Если бы я не заказывал именно эту воду себе домой, я бы даже не задавал лишних вопросов и подписал без всяких замечаний. Но получалось, что вода для компании обходилась в три раза дороже, чем заказывал я для себя. Если мы постоянные покупатели и покупаем воду в больших количествах, то компании, наоборот, должны предоставляться скидки. И в итоге вода должна стоить дешевле. Затем я обратил внимание на доставку. Цифра меня ошеломила. Недолго думая, я зашел на сайт продавца и посмотрел, сколько стоит эта вода и доставка. Как я и предполагал, вода стоила намного дешевле при заказе в больших количествах и доставка у них бесплатная независимо от количества товара и того, кто ее покупает. Стоит отметить, что и при заказе одной единицы вода стоила ненамного дороже, чем при заказе в больших количествах.

Уже зная ответ на свой вопрос, я посмотрел в Интернете стоимость оборудования, которое мы собирались закупать. Как я и предполагал, стоимость также была завышена. Разница между тем, за сколько мы продаем и за сколько покупаем, была мизерной. Мы работали себе в убыток.

На изучение стоимости канцелярских товаров я даже не стал тратить время, и так было все понятно. Я перелистал все документы и не нашел ни одного листочка, где бы указывался исполнитель этого документа, а также не нашел виз юристов, финансистов и бухгалтеров.

Поочередно обзвонив юристов, финансистов и бухгалтеров, я выяснил, что с ними договоры не согласовывались и, более того, такой практики в компании нет и никогда не было. Они поднимали этот вопрос при прежнем руководителе, но он сказал, что все решения принимает самостоятельно. Бухгалтерия видела документы только когда получала первичные документы, оплата производилась тоже по распоряжению генерального директора без каких-либо документов. Менеджер приносил реквизиты, и больше ничего. Единственное, чего удалось добиться, так это разработки типового контракта, потому что ранее постоянно возникали юридические проблемы. Юристы сказали, что они видят договоры, только если дело поступает в суд. А такое бывает довольно часто.