– Алексей Владимирович, в этой ситуации вы можете винить только себя. Кто, если не вы, отвечает за бардак в компании? Вы начальник, и ответственность за работу лежит именно на вас. Вы должны наладить работу, и вы должны проконтролировать, чтобы эта работа была выполнена качественно и в сроки. Неужели вы сможете сказать своим покупателям, что у вас сотрудники идиоты? Когда футбольная команда играет плохо, меняют тренера, а не игроков. Есть хорошее выражение «рыба гниет с головы». Поэтому не надо никого увольнять. Надо просто наладить работу и разграничить ответственность между сотрудниками. Преимущественная часть проблем, Алексей Владимирович, не в сотрудниках, а в вас и в отсутствии нормально работающей системы. У вас оно все как-нибудь и куда-нибудь рассосется. Если сотрудник не может полностью выполнить работу «по проекту», разбивайте ему задачи на части. Поставил задачу, сделал, поставил новую задачу. Возможно, так они перестанут говорить, что работают таким образом уже десять лет. Потом постепенно увеличивайте задачи и через какое-то время можете полностью отдавать «проекты» целиком. Больше никто вам не скажет, что это бессмысленно, невыполнимо и далее по списку.
– И как же заставить их выполнять то, что они должны выполнять? Как разграничить эту ответственность между ними? Как заставить их понимать, что я от них хочу? – я, как и раньше, решил его комментарии пропустить мимо ушей.
– Вообще это касается не только этих подразделений. Это касается всей компании. Чтобы компания нормально функционировала и развивалась, а не загнулась через пару месяцев, необходимо наладить работу во всех отделах и наладить взаимодействие между ними, иначе получится басня про лебедя, рака и щуку. Очень важно выявить, где в компании отсутствует четкое понимание того, кто чем занимается. В каких подразделениях отсутствует алгоритм работы. Посмотреть не выполняют ли сотрудники лишнюю или никому не нужную работу. Может, выпал какой-то участок работы, который нужен. Для начала надо понять, что происходит в каждом из отделов. Изучить регламенты работы, если они есть вообще. Если у вас нет взаимодействия в рамках одного отдела, то как можно говорить о нем в рамках нескольких подразделений?
– А можно как-нибудь более понятно? Слишком заумно говоришь. Может быть, на примере будет понятнее?
– Можно попробовать, только не совсем на примере. Попробую объяснить более просто и более наглядно. Вот смотрите, вы поставщик и продаете свой товар контрагентам. В продаже товара участвуют несколько подразделений: отдел сбыта, отдел доставки и бухгалтерия. А теперь вопрос: есть ли у вас четко регламентированные действия сотрудников каждого подразделения? Кто и в какие сроки передает товар и соответствующие документы? На основании чего эти документы оформляются и передаются? Они знают, что отдел сбыта принимает и оформляет заказ, а потом передает документы в бухгалтерию для формирования счетов, счетов-фактур и накладных, а потом все передается в отдел доставки для отгрузки?
– Вань, я, честно говоря, и сам не знаю, как они друг другу эти документы передают. Да и не должен я этим заморачиваться, как мне кажется. У них есть задача поставить товар в сроки, вот пусть и выполняют. Главное потом найти виноватого сотрудника и наказать, – выдал я.
– И что вам это даст? Вы сможете акционерам сказать, что компания разорилась, потому что кто-то что-то не сделал? Из серии «наша компания на грани банкротства, потому что Вася-грузчик отказался выйти на работу, а Маша-секретарь забыла счет клиенту отправить». Вам сразу зададут интересный вопрос: а вы для чего в компании? Дальше уволите старого сотрудника, придет новый сотрудник, который будет работать точно также, потому что такие порядки в компании. Точнее будет сказать, полное отсутствие порядка в компании. Поэтому ошибочно вы полагаете, Алексей Владимирович, что это вам поможет. Я уже говорил, что за качество работы отвечаете в первую очередь вы. Именно вы и никто другой должны оптимизировать процесс доставки до потребителя этого товара и наладить взаимодействие между отделами. Вы должны знать об этом процессе всю информацию. Как можно управлять компанией и процессами, не зная досконально их изнутри? Вы должны собрать всю информацию о процессе отгрузки и доставки, полностью описать этот процесс, оптимизировать его и регламентировать. И само собой оно все не рассосется!
Не дожидаясь моей реакции, Ваня продолжил буквально на одном дыхании:
– Кроме того, вы должны не только закрепить сроки выполнения действий каждого из сотрудников, участвующих в этой цепочке, но и закрепить ответственность за их нарушение. Каждый должен знать, что его ждет в случае невыполнения своих должностных обязанностей. Когда сотрудники понимают, что их ждет в случае невыполнения своих задач, они более ответственно подходят к своей работе. А искать постоянно виноватых очень опасно и чревато негативными последствиями. Это может привести к тому, что сотрудники будут заботиться не о результатах работы, а о том, как выйти сухими из воды. Это-то и толкает большинство людей на интриги и постоянные скандалы. Зачем вам ежедневные конфликты в компании? Вы уверены, что у вас хватит сил и времени на их разрешение? Хотя может вам такое положение вещей нравится.
– И ты думаешь, если расписать, что они должны делать, и в какие сроки, то они после этого не будут перепираться и сваливать вину за просрочку поставок друг на друга?
– Конечно, они могут и дальше продолжать отрицать свою вину. Но если у вас будет четко регламентирован этот процесс, вы всегда можете увидеть, в каком месте система дала сбой. Вы сможете не только наказать виновных сотрудников, но и принять меры, которые позволят в дальнейшем избежать этих ошибок. Например, вы можете прийти к выводу, что эти процессы надо автоматизировать или исключить лишние звенья в системе. Что, если у вас в процессе отгрузки и доставки участвуют лишние звенья? Это приводит к дополнительным проволочкам, потере времени и денег. Когда вы займетесь этой проблемой, вы сможете не просто оптимизировать этот процесс, но и в некоторых случаях сократить издержки компании и, может быть, даже сократить время доставки товара. Смотрите, сколько плюсов. Представляете, как обрадуются ваши покупатели.
– Пока не очень представляю. Я так понимаю, что раз в этом месте такой бардак, значит бардак и во всей компании. Слушай, каждый менеджер, когда приходит на работу, сразу набирает себе новую команду. Может, просто уволить всех и набрать новых людей? Они придут и станут работать так, как надо, и не надо налаживать никаких процессов! У меня времени нет на это! Я на работе как белка в колесе! Если бы ты только знал, сколько у меня дел и как я устаю, – не переставал жаловаться я.
– Во-первых, эти менеджеры приходят со своей командой, которую хорошо знают и доверяют каждому ее участнику. А вы собрались брать людей, которых совершенно не знаете. Во-вторых, увольнять всех это не только глупо и чревато последствиями. Если вы начнете всех массово увольнять или сокращать, то привлечете внимание трудовой инспекции. И потом, вам как менеджеру невыгодно увольнять людей, которые знают специфику работы этой организации. Новых людей надо учить, а вы сами сказали, что не разбираетесь во всем этом процессе. Вам это не нужно. И тогда возникает совершенно правомерный вопрос: как компания будет функционировать, если никто и ничего не знает? К вопросу увольнения надо подходить взвешенно. Некоторые люди действительно заслуживают того, чтобы их уволили. Но вы можете, не разобравшись, уволить не просто хороших сотрудников, а настоящих профессионалов.
– А в этой компании такие профессионалы есть?
– Конечно. Надо только лучше присмотреться. Уверен, что вы даже не знаете, кто у вас работает. Поднимите личные дела сотрудников и посмотрите, что они из себя представляют. Проведите с ними беседы, спросите, что они ожидают от работы в компании. Может, они сидят не на своем месте, и поэтому их работа не приносит положительного результата. Не судите о людях, пока вы не узнаете о них. Самое главное, что я хотел бы сказать, что никогда не судите о людях по чужим оценкам и представлениям. У вас всегда должно быть свое мнение. Вам могут преподнести человека не с лучшей стороны и только потому, что у человека, который вам рассказывает, личная неприязнь и зависть. Вы можете прислушаться и сделать определенный вывод только после того, как сами пообщаетесь с человеком. Услышите то, что он говорит, и увидите то, что он сделает.
