Кроме того, я рекомендую сделать продуктовую матрицу: либо в файле с планом, либо отдельно. Вы будете видеть все ваши продукты в табличном понятном формате и сможете составить план в SMART-задачах: сколько и какого продукта в какой период должна продать компания, отдел продаж и каждый менеджер, чтобы выполнить план по деньгам.

Пример матрицы

Например, в плане один продукт. У вас есть понимание, сколько нужно продать, и этот план продаж вы делите на недели. Сотрудникам отдела продаж план доводите уже в SMART-задачах:

• сколько продаж,

• какого продукта,

• по какой цене,

• к какому сроку,

• с какой периодичностью

они должны сделать, чтобы выполнить план и заработать свой бонус на текущей неделе.

Формат планерок зарекомендовал себя во многих проектах как в офлайн-, так и в онлайн-бизнесе.

Регулярные встречи рабочей группы онлайн или совещания офлайн проводятся для того, чтобы:

• озвучить планы на период;

• сообщить и обсудить новости по проекту – сотрудники должны быть в курсе того, как развивается ваш проект;

• получить обратную связь от сотрудников – важно услышать, что говорят клиенты, какие темы в тренде, какие появились новые возражения, что слышно о конкурентах, каково мнение сотрудников о работе компании, удобны ли инструкции, чего не хватает, чтобы работать лучше;

• дать обратную связь по результатам работы команды;

• поставить задачи и показать, что вы управляете проектом, что процессы под контролем, а сотрудники в надежных заботливых руках;

• сотрудники чувствовали вовлеченность в проект, особенно в сфере онлайн. Зачастую им важны не столько деньги, сколько понимание, что от них тоже зависят результат и стабильность компании. Они должны чувствовать свое влияние на проект и принадлежность к команде;

• согласовывать график работы отдела продаж, это особенно важно, когда есть сотрудники на стажировке.

Целей и причин для встреч обычно много, важно их планировать. Такие встречи-планерки могут быть регулярными, например одна в неделю. Кроме того, встречи могут проходить в формате мозговых штурмов: когда у вас новый продукт, нововведение или нужна информация от сотрудников, когда проводите мастер-класс или даете обратную связь по звонкам. Мозговые штурмы могут быть запланированными, а могут проводиться по мере необходимости.

Как выглядит еженедельная планерка? Это онлайн- или офлайн-встреча, которая проходит раз в неделю, в один и тот же день, в одно и то же время. В идеале в понедельник либо во вторник. Разбираем, что сделано за неделю. Ставим менеджерам или РОПам планы на текущую неделю в SMART-задачах. Уточняем, какие у сотрудников вопросы, предложения и какие коррективы нужно внести. Выясняем, в чем заключается затруднение у каждого конкретного сотрудника. Например, кто-то просто мало звонит. Кто-то звонит много, но не работает на глубину, у него низкая конверсия. Кто-то заболел, прогулял, запил. И мы решаем, как будем корректировать работу сотрудника, в чем ему помогать.

Длительность встреч тоже обязательно планируем:

• 45 минут – час – для регулярных планерок, в зависимости от того, сколько вопросов собираемся обсудить;

• 15 минут – для обсуждения внеплановых срочных вопросов. Такие пятнадцатиминутки рекомендую регулярно проводить во время стажировки, чтобы кандидаты чувствовали вовлеченность, поддержку, имели возможность задать вопросы и вынести свои предложения;

• полчаса-час – на мозговой штурм, в зависимости от масштаба задачи.

Регулярные планерки нужны минимум раз в неделю. От этого зависит эффективность отдела продаж. И это часть работы руководителя.

Важно утвердить формат отчетности на планерках, чтобы они проходили максимально эффективно и быстро. Без повестки и формата планерка обычно превращается в милую болтовню. У меня в проекте используется следующий формат (его внедрили и многие мои клиенты):

• пять хороших новостей – это важно для создания позитивной атмосферы и поиска поводов порадоваться, особенно в непростые времена;

• что планировал и сделал за прошлую неделю (по SMART, в цифрах). Если зафиксированы отклонения, то какие намечены корректирующие действия;

• что планирую сделать на текущей неделе;

• вопросы на согласование, требующие участия команды. Идеи и предложения (их всегда вносим в один файл, где отслеживаем внедрение и проставляем сроки).

Фокусные задачи сотрудника на каждый день мы собираем в отдельном чате. Это помогает сотруднику сфокусироваться на важном, а руководителю – видеть, чем планируют заниматься сотрудники в конкретный день, и при необходимости корректировать их работу.

И обязательно каждую планерку протоколируем. Примерный шаблон протокола планерки выглядит так.

13 июня 2023 г., воскресенье, 15:00–16:30, время московское, в Zoom.

Участники:

…

План/факт:

…

На встрече обсудили:

…

На встрече решили:

…

При проведении планерок основные ошибки заключаются в следующем:

• сотрудники не подготовлены к встрече;

• нет подкрепления отчетных данных цифрами.

База клиентов – это «золотое яйцо» любого бизнеса.

В сфере B2C (business to customer, дословно «от бизнеса – потребителю») необходимо научиться работать с базой, вовлекать, продумывать маркетинговые активности, инфоповоды для связи с клиентом.

В В2В-секторе (business to business – «бизнес для бизнеса») важно сегментировать клиентов по обороту и частоте заказов.

При сегментации по обороту клиенты (лиды) делятся на три категории:

• A – клиенты приносят больше всего прибыли;

• В – клиенты приносят средний доход;

• С – клиенты приносят минимальный доход.

Мы квалифицируем их по трем параметрам:

1) боль (потребность в нашем продукте, услуге или товаре);

2) деньги (нам нужно понять, что у него есть деньги, чтобы купить у нас);

3) сроки: когда надо. Если ему надо срочно – это как раз боль.

Те клиенты, которые попадают под все три параметра: то есть им надо, у них есть деньги и надо срочно, прямо сейчас – это клиенты категории А. Именно с ними мы должны работать в первую очередь. Им уже надо, надо суперсрочно, и у них есть деньги, чтобы работать с нами. Что нужно сделать, чтобы закрыть эту категорию? Не мешать им.

Если у клиента есть потребность, ему надо, у него есть деньги, но не горит, – это клиенты категории В. С такими клиентами нужно либо создать срочность (акции, дедлайн по цене, спецусловия, что-то еще или объяснить, почему надо было это сделать вчера), либо замотивировать их внести предоплату.

И наконец, третья категория клиентов – С. Им, скорее всего, надо, у них есть потребность в нашем товаре-продукте, но нет денег. Может быть, и суперсрочно им надо, но финансы отсутствуют. С такими клиентами мы ничего не делаем. Они остаются у нас в СRМ-системе, заполняем по ним карточку, указываем соответствующую причину отказа. И в дальнейшем в какой-то момент либо они вырастут и у них появятся деньги, либо мы придумаем какой-то продукт, где они по этой шкале будут не С, а А. Может быть, цена изменится или мы создадим более дешевый продукт. Еще вариант – внедрить рассрочку, кредит или какое-то финансирование. Эти клиенты уже есть в нашей СRМ, и мы всегда сможем продолжить с ними работать.