Кроме того, я рекомендую сделать продуктовую матрицу: либо в файле с планом, либо отдельно. Вы будете видеть все ваши продукты в табличном понятном формате и сможете составить план в SMART-задачах: сколько и какого продукта в какой период должна продать компания, отдел продаж и каждый менеджер, чтобы выполнить план по деньгам.
Пример матрицы
Например, в плане один продукт. У вас есть понимание, сколько нужно продать, и этот план продаж вы делите на недели. Сотрудникам отдела продаж план доводите уже в SMART-задачах:
• сколько продаж,
• какого продукта,
• по какой цене,
• к какому сроку,
• с какой периодичностью
они должны сделать, чтобы выполнить план и заработать свой бонус на текущей неделе.
Планерки – проводим эффективно
Формат планерок зарекомендовал себя во многих проектах как в офлайн-, так и в онлайн-бизнесе.
Регулярные встречи рабочей группы онлайн или совещания офлайн проводятся для того, чтобы:
• озвучить планы на период;
• сообщить и обсудить новости по проекту – сотрудники должны быть в курсе того, как развивается ваш проект;
• получить обратную связь от сотрудников – важно услышать, что говорят клиенты, какие темы в тренде, какие появились новые возражения, что слышно о конкурентах, каково мнение сотрудников о работе компании, удобны ли инструкции, чего не хватает, чтобы работать лучше;
• дать обратную связь по результатам работы команды;
• поставить задачи и показать, что вы управляете проектом, что процессы под контролем, а сотрудники в надежных заботливых руках;
• сотрудники чувствовали вовлеченность в проект, особенно в сфере онлайн. Зачастую им важны не столько деньги, сколько понимание, что от них тоже зависят результат и стабильность компании. Они должны чувствовать свое влияние на проект и принадлежность к команде;
• согласовывать график работы отдела продаж, это особенно важно, когда есть сотрудники на стажировке.
Целей и причин для встреч обычно много, важно их планировать. Такие встречи-планерки могут быть регулярными, например одна в неделю. Кроме того, встречи могут проходить в формате мозговых штурмов: когда у вас новый продукт, нововведение или нужна информация от сотрудников, когда проводите мастер-класс или даете обратную связь по звонкам. Мозговые штурмы могут быть запланированными, а могут проводиться по мере необходимости.
Как выглядит еженедельная планерка? Это онлайн- или офлайн-встреча, которая проходит раз в неделю, в один и тот же день, в одно и то же время. В идеале в понедельник либо во вторник. Разбираем, что сделано за неделю. Ставим менеджерам или РОПам планы на текущую неделю в SMART-задачах. Уточняем, какие у сотрудников вопросы, предложения и какие коррективы нужно внести. Выясняем, в чем заключается затруднение у каждого конкретного сотрудника. Например, кто-то просто мало звонит. Кто-то звонит много, но не работает на глубину, у него низкая конверсия. Кто-то заболел, прогулял, запил. И мы решаем, как будем корректировать работу сотрудника, в чем ему помогать.
Длительность встреч тоже обязательно планируем:
• 45 минут – час – для регулярных планерок, в зависимости от того, сколько вопросов собираемся обсудить;
• 15 минут – для обсуждения внеплановых срочных вопросов. Такие пятнадцатиминутки рекомендую регулярно проводить во время стажировки, чтобы кандидаты чувствовали вовлеченность, поддержку, имели возможность задать вопросы и вынести свои предложения;
• полчаса-час – на мозговой штурм, в зависимости от масштаба задачи.
Регулярные планерки нужны минимум раз в неделю. От этого зависит эффективность отдела продаж. И это часть работы руководителя.
Важно утвердить формат отчетности на планерках, чтобы они проходили максимально эффективно и быстро. Без повестки и формата планерка обычно превращается в милую болтовню. У меня в проекте используется следующий формат (его внедрили и многие мои клиенты):
• пять хороших новостей – это важно для создания позитивной атмосферы и поиска поводов порадоваться, особенно в непростые времена;
• что планировал и сделал за прошлую неделю (по SMART, в цифрах). Если зафиксированы отклонения, то какие намечены корректирующие действия;
• что планирую сделать на текущей неделе;
• вопросы на согласование, требующие участия команды. Идеи и предложения (их всегда вносим в один файл, где отслеживаем внедрение и проставляем сроки).
Фокусные задачи сотрудника на каждый день мы собираем в отдельном чате. Это помогает сотруднику сфокусироваться на важном, а руководителю – видеть, чем планируют заниматься сотрудники в конкретный день, и при необходимости корректировать их работу.
И обязательно каждую планерку протоколируем. Примерный шаблон протокола планерки выглядит так.
Итоги встречи
13 июня 2023 г., воскресенье, 15:00–16:30, время московское, в Zoom.
Участники:
…
План/факт:
…
На встрече обсудили:
…
На встрече решили:
…
При проведении планерок основные ошибки заключаются в следующем:
• сотрудники не подготовлены к встрече;
• нет подкрепления отчетных данных цифрами.
Глава 3. Клиенты
В этой главе мы затронем категории клиентов и то, зачем важно знать, как их сегментировать. Разберем поэтапно воронку продаж и то, почему в первую очередь необходимо изучить компанию потенциального клиента и как работать с конверсией.
Сегментируем клиентов
База клиентов – это «золотое яйцо» любого бизнеса.
В сфере B2C (business to customer, дословно «от бизнеса – потребителю») необходимо научиться работать с базой, вовлекать, продумывать маркетинговые активности, инфоповоды для связи с клиентом.
В В2В-секторе (business to business – «бизнес для бизнеса») важно сегментировать клиентов по обороту и частоте заказов.
При сегментации по обороту клиенты (лиды) делятся на три категории:
• A – клиенты приносят больше всего прибыли;
• В – клиенты приносят средний доход;
• С – клиенты приносят минимальный доход.
Мы квалифицируем их по трем параметрам:
1) боль (потребность в нашем продукте, услуге или товаре);
2) деньги (нам нужно понять, что у него есть деньги, чтобы купить у нас);
3) сроки: когда надо. Если ему надо срочно – это как раз боль.
Те клиенты, которые попадают под все три параметра: то есть им надо, у них есть деньги и надо срочно, прямо сейчас – это клиенты категории А. Именно с ними мы должны работать в первую очередь. Им уже надо, надо суперсрочно, и у них есть деньги, чтобы работать с нами. Что нужно сделать, чтобы закрыть эту категорию? Не мешать им.
Если у клиента есть потребность, ему надо, у него есть деньги, но не горит, – это клиенты категории В. С такими клиентами нужно либо создать срочность (акции, дедлайн по цене, спецусловия, что-то еще или объяснить, почему надо было это сделать вчера), либо замотивировать их внести предоплату.
И наконец, третья категория клиентов – С. Им, скорее всего, надо, у них есть потребность в нашем товаре-продукте, но нет денег. Может быть, и суперсрочно им надо, но финансы отсутствуют. С такими клиентами мы ничего не делаем. Они остаются у нас в СRМ-системе, заполняем по ним карточку, указываем соответствующую причину отказа. И в дальнейшем в какой-то момент либо они вырастут и у них появятся деньги, либо мы придумаем какой-то продукт, где они по этой шкале будут не С, а А. Может быть, цена изменится или мы создадим более дешевый продукт. Еще вариант – внедрить рассрочку, кредит или какое-то финансирование. Эти клиенты уже есть в нашей СRМ, и мы всегда сможем продолжить с ними работать.