Примером диагностической аналитики может быть исследование причин роста оттока или повышения уровня абсентеизма в компании.

Прескриптивная аналитика, напротив, стремится не столько описывать и объяснять прошлое, сколько предлагать оптимальные решения и рекомендации на основе имеющихся данных. Она располагает математическими моделями и статистическими алгоритмами, позволяющими определять действия, необходимые для изменения того или иного состояния или процесса. Прескриптивная аналитика отвечает на вопросы «Что должно быть сделано?» и «Какие действия следует предпринять, чтобы изменить ситуацию?». Это крайне интересное направление, которое зачастую пересекается с анализом бизнес-процессов компании и поиском оптимальных решений.

Примерами прескриптивной аналитики в HR могут быть оптимизация процесса найма, определение наилучших стратегий обучения в компании и т. д. Результаты прескриптивного анализа: конкретные рекомендации, решения, планы действий и бизнес-процессы, – словом, всё, что позволит ответить на вопрос «Как сделать лучше?».

И наконец, предиктивная аналитика – это прогнозирование и создание моделей развития событий. Опираясь на статистические модели, алгоритмы машинного обучения и другие методы анализа данных, она отвечает на вопрос «Как будут развиваться те или иные события?». Соответственно, ее главная цель – их моделирование, помогающее принимать оптимальные бизнес-решения. Это, пожалуй, самый сложный вид HR-анализа, требующий специальных знаний, умения пользоваться соответствующим инструментарием и владения черной магией. Его преимущество очевидно: компания получает возможность прогнозировать изменение своей HR-среды и проактивно корректировать действия в зависимости от необходимого результата. Недостатком предиктивной аналитики (если это вообще можно назвать недостатком) является ее относительная сложность и необходимость наличия специальных знаний. Без сомнения, это самый «требовательный», сложный, но вместе с тем интересный вид анализа, обладающий крайне высокой степенью ценности для бизнеса.

Для того чтобы уложить все эти виды анализа в голове, рассмотрим последовательность их применения на конкретном примере.

Допустим, организация рассчитала уровень текучести персонала за каждый месяц прошедшего года и представила результаты в виде графика текучести по месяцам. Это будет дескриптивная аналитика. Здесь нам не важно, как и почему изменялась текучесть, – мы просто фиксируем результат и не пытаемся осмыслить его или предсказать.

Переходя на уровень диагностической аналитики, исследователь пытается понять, почему компания пришла к такому уровню текучести, что послужило для этого причиной. Он ищет связи, устанавливает зависимость показателей друг от друга и их влияние на текучесть персонала – и в итоге получает объяснение, как компания до такого дошла.

На уровне прескриптивной аналитики исследователь задается вопросом «Что можно сделать для того, чтобы показатель текучести снизился в будущем?» и с помощью инструментов прескриптивного анализа пытается найти наиболее оптимальные решения этой задачи.

Наконец, на уровне предиктивной аналитики целью становится прогнозирование того, как будет выглядеть текучесть персонала в следующем году, исходя из нынешней ситуации, и какие действия (их варианты, которые мы получили на этапе прескриптивного анализа) необходимо для этого предпринять. Это повышает управляемость процесса и создает основу для принятия необходимых бизнес-решений.

Итоговый процесс выглядит следующим образом:

• фиксация факта;

• определение причин;

• поиск способов оптимизации;

• моделирование изменений.

Только комплексное использование всех четырех видов анализа способно обеспечить качественный результат; однако нельзя сказать, что они не применяются и по отдельности.

К сожалению, в настоящий момент дескриптивный и диагностический виды аналитики превалируют над остальными. Для большинства компаний HR-аналитика обычно заканчивается именно на описательной части, а в лучшем случае – на попытке базового анализа ситуации. Этот феномен в 2008 году описал Джон В. Будро[6], предложивший концепцию, которая позже получила название «Стена Будро». Суть ее в том, что большинство компаний не могут преодолеть невидимый барьер между фиксацией и описанием фактов и их прогнозированием (см. рис. 1.1).

По левую сторону от воображаемой «стены» располагается то, что большинство специалистов привыкло понимать под «HR-аналитикой»: метрики, бенчмарки, исследования и, конечно, «его величество» отчет с дашбордами. Это всё то, что мы можем подсчитать и измерить, отвечая на вопрос бизнеса «Как сейчас у нас?».

Рисунок 1.1. Стена Будро

Справа от «стены» – всё то, чем на самом деле занимается или должна заниматься HR-аналитика в первую очередь: анализ, поиск причин и взаимосвязей, оценка вероятности наступления тех или иных событий, прогнозирование и проактивный поиск решений. А вот переход от описательной части к прогностической – это зачастую непреодолимый «барьер», который отделяет работу по расчету HR-метрик и подготовке дашбордов от анализа, необходимого для принятия управленческих решений.

Как и со всяким новым, не до конца устоявшимся направлением, с задачами HR-аналитика от компании к компании происходят удивительные метаморфозы (если не сказать больше). На панели «people analytics» конференции HR Technology Conference[7] был проведен любопытный эксперимент: участникам мероприятия предложили отметить самые типичные задачи, которые им приходится решать каждый день, и, по сути, в нескольких задачах описать свою трудовую функцию.

После того как полученные ответы были обработаны и сгруппированы, организаторы получили следующие результаты (см. рис. 1.2).

• Задачи по расчету HR-метрик и подготовке дашбордов и отчетов (54 % и 61 % соответственно) закономерно оказались двумя самыми большими категориями.

• Задачами по автоматизации HR-процессов занимаются 48 %.

• Проведением различного рода исследований и анализа – 34 %.

• Задачи по менеджменту систем управления персоналом (HR Management System – HRMS) получили результат в 15 %.

• Методологическая поддержка бизнеса в области аналитики составила 4 %.

Рисунок 1.2. Результаты опроса участников конференции HR Technology Conference

Но самой интересной оказалась категория «Прочие задачи», среди которых, например, были: «расчет зарплаты», «управление проектами» и мое самое любимое – «занимаюсь чем скажут». И хотя в HR-аналитике как профессии постепенно начинают вырабатываться некие стандарты, разброс выполняемых задач огромен, а область применения функции работы с данными персонала всё еще остается довольно обширной, если не сказать неопределенной.

Если попытаться обрисовать типичные задачи, с которыми HR-аналитик сталкивается в бизнесе, то можно выделить четыре крупных направления.

1. Информационное сопровождение бизнеса и менеджмента компании: подготовка отчетов и дашбордов.

2. Анализ внешней и внутренней HR-среды компании.

3. Автоматизация работы функции управления персоналом или выполнение проектных задач в области автоматизации.

4. Моделирование и прогнозирование развития HR-процессов в компании.

Наиболее типичными здесь будут задачи по информационному сопровождению бизнеса и менеджмента компании, то есть сбор и обработка данных, расчет метрик и подготовка отчетности для бизнеса. Как видно из описания, вся аналитика здесь чаще всего заканчивается на дескриптивном этапе. В этом случае специалисты занимаются разработкой метрик, их расчетом, анализом и сравнением с внутренними или внешними бенчмарками. На этой основе готовятся отчеты и дашборды.