В этом смысле его роль наиболее близка к «бизнесу», ведь именно от аналитика ожидаются взвешенный анализ и суждение, которые помогут компании устойчиво развиваться и расти.

Как уже говорилось, HR-аналитика как дисциплина находится на стыке разных областей знания. С одной стороны, это функция управления персоналом, прикладная область для принятия решений и источник информации о персонале в компании. С другой – практическая работа с данными, их анализ и выявление закономерностей: именно из этой области в нее пришли современные инструменты и методы работы.

Термин «HR-аналитика» используется сравнительно недавно, однако зародилась эта дисциплина в начале XX века. В 1911 году вышла в свет книга «Принципы научного менеджмента»[2] Фредерика Тейлора, в которой он описал принципы организации работы компании, обеспечивающие максимальную производительность труда и эффективность работы – в том числе благодаря управлению персоналом (на тот момент эта идея была довольно революционной).

Принципы организации труда Тейлора помогали (пишу об этом в прошедшем времени, так как сама концепция уже устарела и в чистом виде почти не используется) разбить рабочий процесс на небольшие задачи и сфокусироваться на том, чтобы каждый сотрудник как можно лучше выполнял свою небольшую часть работы, что в целом приводило бы к общему результату. Ничего не напоминает? По сути, это принцип фордовского конвейера в переложении на человеческий капитал. Это и неудивительно, так как книга стала отражением индустриальных процессов, происходивших в Северной Америке и Европе в то время.

Следующей вехой в развитии HR-аналитики можно назвать 40–50-е годы XX века. Тогда получили развитие идеи бихевиоризма[3] и социальной психологии. Если подход Тейлора рассматривал человека как инструмент для достижения производственного результата и оценивал его через призму производственной эффективности, то бихевиористы и социальные психологи исследовали мотивацию человека и его поведение внутри социума.

В некотором смысле именно бихевиористы начали формировать подход к управлению персоналом на основе личности, сформулировав идею, что поведение индивида можно предсказать, а следовательно, и управлять им, если верно определить мотивацию человека, его стимулы. Так появились первые теории мотивации. Например: мотивация – способность придерживаться определенной стратегии поведения, которая определяется ожидаемой наградой: стимулом или продуцированием изменений в окружающей действительности, побуждающих индивидуума к определенной деятельности. Отсюда берут свое начало исследования взаимосвязи вовлеченности, удовлетворенности персонала и его эффективности, а также такое направление в оценке, как психометрическое тестирование.

К 80–90-м годам XX века функция управления персоналом приобретает современные черты. В ней начинают выделять отдельные направления со своими областями знаний, инструментами, целями и задачами: подбор и адаптация, организационное проектирование и развитие, управление эффективностью персонала, управление вознаграждением и мотивацией сотрудников и прочие. Это усложнение привело к необходимости замерять эффективность и оценивать результаты работы уже самой HR-функции. Одним из важных текстов на данную тему стала книга «Система показателей HR: связывая людей, стратегию и производительность»[4], написанная в соавторстве Брайаном Беккером, Марком Хьюзлидом и Дейвом Ульрихом (да-да, тем самым Дейвом Ульрихом), где была представлена система измерения, описывающая степень влияния функции управления персоналом на эффективность бизнеса. В этот период появляются метрики по управлению персоналом – числовые измерители HR-среды компании, начинает формироваться система взаимосвязи различных показателей с бизнес-результатами, а менеджмент всерьез задумывается о ключевой роли персонала в успехе бизнеса.

Очередной скачок в развитии HR-аналитики произошел с появлением «больших данных». Концепция использования больших массивов информации о внутренней и внешней среде бизнеса произвела революцию во всех аспектах человеческой жизни и прочно вошла в сферу управления персоналом. Именно к этому периоду можно отнести и появление выделенной функции HR-анализа, или, как он часто называется в западных источниках, – «аналитики персонала» (people analytics). Если до этого момента задачи, лежащие в области HR-анализа, довольно часто передавались функции компенсаций и льгот или управления эффективностью, то теперь начали появляться обособленные подразделения, основная цель которых – анализ внешней и внутренней HR-среды компании и поиск оптимальных стратегий развития и управления этой самой средой.

На протяжении своей истории HR-аналитика развивалась поступательно – от фиксации текущих результатов к их прогнозированию и управлению изменениями в бизнесе. Этот эволюционный процесс привел к разделению такого явления, как анализ персонала компании, на разные виды. Отчасти данное разделение носит искусственный характер, но вместе с тем довольно точно описывает путь аналитики персонала в компании. Сегодня выделяют четыре вида такого анализа (так называемая модель Джоша Берсина[5]):

• аналитика дескриптивного характера, или описательная аналитика;

• диагностическая аналитика, или аналитика причин;

• аналитика предиктивного характера, или прогнозная аналитика;

• аналитика прескриптивного характера, или аналитика оптимизации текущих процессов и явлений.

Задача дескриптивной аналитики – описание состояний и процессов HR-среды компании за определенный период или на какую-то дату. Дескриптивная аналитика в первую очередь использует ретроспективные данные и основывается на описании того, что уже произошло или происходит в настоящий момент: классический пример – HR-метрики и показатели.

Основное преимущество дескриптивной аналитики – в ее простоте. Нетрудно догадаться, что компании, внедряющие у себя функцию работы с данными персонала, чаще всего начинают именно с описательной аналитики и фиксации текущих процессов и явлений на базе метрик, о которых мы поговорим чуть позже. Кроме того, к другим несомненным преимуществам дескриптивной аналитики можно отнести ее доступность. Этот вид анализа наименее требователен к багажу знаний пользователей и умению владеть конкретными инструментами. Интерпретация результатов также не составляет особенного труда. Существует определенная динамика показателей, позволяющая с достаточно высокой долей уверенности говорить о том, как та или иная ситуация развивается в компании. Основным недостатком этой системы можно назвать ее реактивность, так как расчет метрик дает пользователю лишь фактическое понимание ситуации – без анализа показателей и прогнозирования динамики процессов.

Строго говоря, дескриптивная аналитика не является аналитикой в классическом понимании этого слова, поскольку не предполагает непосредственного анализа ситуации или процесса, а лишь констатирует наличие неких результатов.

Диагностическая аналитика – частный случай дескриптивной аналитики. Ее задача – определить основные причины, скрывающиеся за теми или иными данными. Диагностическая аналитика хотя и опирается на ту же информацию, что и дескриптивная, однако имеет одно важное отличие – она раскрывает причины, приведшие к текущему состоянию HR-среды, и вот здесь-то и начинается собственно аналитика. Диагностическая аналитика выявляет закономерности, отклонения и причинно-следственные связи, а также рассматривает внутренние и внешние факторы, которые могут на них влиять. Всё это помогает специалисту увидеть общую картину и сосредоточиться на тех аспектах, на которые необходимо повлиять для изменения ситуации в будущем.

Диагностическая аналитика дает возможность интерпретировать данные и принимать на этой основе взвешенные бизнес-решения, – в этом ее основное преимущество. Однако, подобно дескриптивной аналитике, она имеет и серьезный недостаток – акцент на прошлые и текущие результаты.