На рабочих местах сетевых закупщиков обучают только работе с программными средствами, обеспечивающими торговый процесс. В первую очередь их учат отслеживать переход товаров в разряд малоприбыльных или убыточных, чтобы они могли скорректировать закупочную политику и перевести этот товар в разряд «неактивных».

Байер в ритейле должен уметь формировать ассортимент, определять годовой объем закупок и исходя из него назначать размеры скидок, предлагаемых поставщику – ведь именно на него ложится ответственность за выполнение целевых показателей по марже при сохранении конкурентоспособности продажных цен компании.

В наш век массового производства из огромного ассортимента товаров всегда можно подыскать что-то именно для себя.

Кристиан Диор, модельер

Управление ассортиментом на самом деле очень творческое и интересное занятие, требующее не только аналитических способностей, но и знания специфики каждого магазина. Думаю, что наблюдательные покупатели замечали, что в разных магазинах одной и той же сети встречаются разные цены на аналогичный товар, а также разновидности похожего товара, отнесенные согласно своему качеству и классу к совершенно разным ценовым категориям.

Отчасти это заслуга байера, который имеет возможность включать в ассортиментный ряд товар, не соответствующий общей ценовой или ассортиментной политике сети, только потому, что местоположение некоторых ее магазинов подразумевает несколько иную покупательную способность клиентуры. Проще говоря, то, что вряд ли будет хорошо продаваться в окраинных супермаркетах, хорошо раскупается в супермаркетах, расположенных в центре или элитных районах, и наоборот.

Кроме того, каждый байер в начале своей профессиональной деятельности или при переходе из одного направления в другое в обязательном порядке проходит стажировку на рабочем месте. Это значит, что 2 или 3 недели будущий закупщик примеряет на себя нелегкую долю мерчендайзера, менеджера направления, РТЗ (работника торгового зала) и некоторых других сотрудников (например, пекаря, кондитера, кулинара, повара, кладовщика, упаковщика, роллера и т. д.)

Лично я в свой первый день в ритейле попала на рабочее совещание менеджеров магазинов. Люди собрались бывалые, обсуждали все вопросы исключительно на профессиональном жаргоне, и я ощущала себя чужеродным элементом, поскольку практически ничего не понимала в их «имплантациях», «ПОКах», процентах проникновения и технико-технологических картах.

И вдруг в потоке малопонятных терминов я услышала, как кто-то из менеджеров предложил «убить Лолиту». Тут уж мне совсем стало не по себе. Особенно после того, как за «убийство Лолиты» проголосовало большинство присутствующих, и только кто-то один робко возразил, что у него «Лолиту неплохо берут по выходным».

Конечно же, на поверку все оказалось не страшно. Речь шла всего лишь о том, чтобы вывести одноименное кондитерское изделие из базы данных активных товаров в связи с плохими продажами.

Стажировка "внутри супермаркета" – прекрасная возможность получить максимальный объем информации методом погружения. На каждого байера в ритейле, вне зависимости от направления, возлагается огромное количество обязанностей, успешное выполнение которых зависит от полноты понимания им специфики работы всех сотрудников, вовлеченных в процесс жизнедеятельности супермаркета. Основное содержание работы сетевого закупщика наглядно показано на рисунке 1.

Особенностью сетевых закупок является достаточно демократичный подход к выбору поставщиков. В сетях жесткая конкуренция, однако байеры не ограничены необходимостью выбирать одного из многих, как это часто бывает в b-to-b закупках. Проще говоря, в супермаркеты впускают всех. Всех, кто предлагает достойный товар, может выплатить «вступительный взнос» и преодолеть барьер специфических требований к формату компании-поставщика.

Впрочем, обратной стороной этого демократичного подхода является чрезмерно бюрократизированный процесс утверждения нового поставщика, практикуемый некоторыми сетями. Для того чтобы пройти через «сито» отбора и увидеть свой товар в торговом зале, поставщику приходится выполнить ряд требований, например:

*предоставление юридических документов, подтверждающих легитимность коммерческой деятельности компании (стандартно для любих закупок);

*предоставление образцов товара и всех документов, подтверждающих его происхождение и качество (и это еще не так страшно, в ряде случаев требуется провести дополнительные исследования товаров на показатели качества и безопасности, часто длительные и дорогостоящие);

*предоставление справок из банка, копий налоговых отчетов, образцов счетов-фактур и товарных накладных, а также документов, удостоверяющих право представлять интересы компаний-производителей (для дилеров);

*заполнение специальных анкет и формуляров, разработанных специалистами торговой сети;

*предоставление прайс-листа на весь существующий ассортимент (часто прайс-лист требуется в формате "открытой книги", то есть поставщик должен показать себестоимость товара и все дополнительные надбавки к ней);

*предоставление информации о сотрудничестве с другими представителями сетевой торговли (иногда в довольно причудливых форматах).

Сразу оговорюсь: даже самое полное и своевременное предоставление всей этой информации и документов не гарантирует быстрого принятия решения, поскольку во многих сетевых структурах система принятия решений о вводе новых поставщиков бюрократизирована и чрезмерно растянута во времени.

И даже если поставщику повезло, его товар востребован, цены приемлемы, документы проверены, а кандидатура утверждена на всех уровнях, радоваться еще рано. Большинство сетей относится к «новичкам» достаточно лояльно, применяя к ним минимально допустимые скидки и отсрочки, однако это далеко не всегда облегчает их работу.

Соблазн – это надежда на бесплатность. Платить же приходится не за вход, а за выход.

Андрей Битов, "Кавказский пленник"

Многие поставщики, впервые переступающие порог офиса большого супермаркета, не всегда представляют, что их там ждет. Им мило улыбаются, просят предоставить образцы товаров, прайс-лист и «еще кое-какие документы». Когда же переговоры доходят до логического завершения и стороны ударяют по рукам, вдруг выясняется, что с годового товарооборота «новичка» будет вычтено 3–5 % в качестве «вступительного взноса».

Когда поставщик заикается о том, что он не знал о таких условиях, и ему бы хотелось слегка скорректировать предложенные цены, закупщик с демонической усмешкой объясняет, что это «уже невозможно» и «либо Вы соглашаетесь на эти условия, либо считайте нашу договоренность несостоявшейся».

Большинство новых поставщиков не может отказаться от воплощения мечты увидеть свой товар на полках раскрученного супермаркета и соглашается в надежде на то, что когда испытательный срок закончится, условия договора можно будет пересмотреть. Скорее всего так и будет. Вот только практически никогда изменения условий договора не бывают выгодны для поставщиков.

И, собственно, вступительный взнос, это не единственный "доп.расход", который ждет поставщика в ритейле. Есть, например, годовой ретробонус (рибейт) при достижении определенных оборотов – то есть это некий процент от общего оборота, или, если хотите, скидка "задним числом", которую вы должны предоставить торговой сети по окончании отчетного периода. В договорах обычно пристутствует информация об "облагаемых оборотах", поэтому тщательно изучайте их перед подписанием.

Существует и множество текущих дополнительных расходов, которые ложатся на плечи поставщика. Например, расходы на проведение акции с товаром. В разных сетях часто проведения акций разнится, но в крупных сетях "золотым стандартом" считается выставление минимум одного товара в месяц на акцию (то есть предоставление скидки для одной единица товара на неделю – как вариант). Либо участие в мероприятии другого формата, имеющем целью дополнительные продажи или привлечение покупателя.