Компании с общим владением, но разными долями участия усиливают многообразие.

Представьте, какой полет фантазии может быть при трех, четырех и более партнерах по бизнесу.

Но вернемся на землю. Конкретный пример из нашей практики: компания из сферы телекоммуникаций и услуг связи (в том числе доступ в интернет). Один собственник и многосубъектная Группа компаний в исходном варианте:

Под давлением внешних обстоятельств или под воздействием уговоров бухгалтера/финансового руководителя структура владения пополнится традиционными для российского бизнеса персонажами: родственник (в том числе по линии супруга, где в качестве «бонуса» разные фамилии), друг, «одно-» кто-нибудь (-классник, – группник…), доверенный сотрудник (водитель, секретарь, юрист, бухгалтер). То есть номиналами, реально не участвующими в бизнес-процессах, упакованными в конкретное юридическое лицо.

Очевидно, что делаете вы подобное из соображений эксплуатации лояльности, поскольку иные способы обеспечения владельческого контроля вам неизвестны, либо использование доверия вы считаете лучшим инструментом.

Поскольку тех людей («топов»), которые реально отвечают за конкретный бизнес-процесс, страшновато делать исполнительными органами юридического лица, а тем более вводить в структуру собственности компаний, с течением времени складывается парадоксальная ситуация: компания обрастает еще одним слоем персонажей, действительно участвующих в принятии важнейших решений и распределении прибыли, однако ответственности за принимаемые решения они не несут и прислоняться к покрытию убытков желанием не горят.

Основатели компании сетуют: когда результат деятельности прибыльный, ключевые сотрудники хотят отщипнуть кусочек заработанного, но, когда генерируются убытки, их делят только собственники. Топ-персонал ответственность за них не берет, хотя фактически решения принимал именно он.

Обратный запрос – требование менеджмента в юридической фиксации реальной компетенции органов управления и порядка принятия ими решений. Если я, директор конкретной организации, должен подписать кредитный договор или внушительный контракт по указанию управленческого центра всей Группы компаний, то я буду требовать наличие механизма, защищающего меня от рисков решений, которых я не принимал. И я по-своему прав.

Две стороны одной медали требуют юридически закрепить разделение компетенций, зоны ответственности и ролей в бизнесе. Что не только обеспечивает управленческую прозрачность организации, но и снижает риски корпоративных конфликтов («А что там младшие партнеры без меня делают?»), а также усиливает лояльность сотрудников («Я решение не принимал, но ответственность должен нести?»).

Но этого мало. Проведенный нами анализ судебных дел по субсидиарной ответственности за последние несколько лет обнажил важный момент: риск ее наступления повышается в тех компаниях, где объем фактических правомочий не соответствовал юридически закрепленным компетенциям.

Любое неравенство в этих областях указывает на фиктивность юридической составляющей, упрощая в итоге процесс доказывания вины конкретных лиц в банкротстве компании. Зачем анализировать управленческие решения банкрота, процедуру их принятия, экономические мотивы, если Устав скопирован из закона, а последнее собрание участников было три года назад. И так понятно: тут бардак, что само по себе уже доказательство вины, в частности, вины директора.

Таким образом, мы с вами сформулировали еще одну причину диверсификации структуры владения компаниями Группы: нормализация фактических и юридических зон ответственности.

В большинстве случаев подход с участием доверенных лиц в структуре владения не работает и при попытке защитить активы от рисков операционной деятельности.

Собственник для сохранения контроля над самым ценным становится учредителем (участником, акционером) именно в компании с имуществом, а во главе операционной компании, чтобы операционные риски не тащить на имущество, ставится «хороший человек». Но при этом фактически собственник остается тем самым управленцем, обеспечивающим ключевые связи с клиентами: он реально ездит на встречи, много времени проводит с операционным персоналом и так далее. В подобной ситуации и клиенты, и сотрудники укажут на Основателя как на ключевое звено и реального управленца.

Как видим, отделение имущества не помогло. Напротив, подобными действиями вы прямо указываете кредиторам, контролирующим и правоохранительным органам, суду, что действуете с противоправным умыслом. Не говоря уж о том, что последующее взыскание за счет компании-хранителя активов, находящейся в прямом владении собственника бизнеса, объявленного злоумышленником, становится лишь вопросом времени и целеустремленности заинтересованных лиц.

Если вы интуитивно согласны с необходимостью решения задачи нормализации фактических и юридических зон ответственности, то владение Группой компаний из нашего примера могло бы выглядеть вот так:

В структуре владения и органов управления, как мы видим, появились «младшие партнеры» – топ-менеджмент.

Обратите все свое внимание. Мы не призываем искусственно преодолевать взаимозависимость компаний, как бы вы ни опасались этого термина. Комплексное решение задач повышения налоговой безопасности и одновременно нормализации зон фактической и юридической ответственности не требует полной замены Основателей в составе собственников. Напротив, отправная точка для подбора оптимальной комбинации владельцев – частичное участие менеджмента лишь в тех компаниях, где упакованы бизнес-процессы, входящие в их непосредственную сферу влияния. Компании с высокой концентрацией активов, в том числе непрофильных, минимально задействованные в хозяйственной деятельности Группы (так называемые хранители активов) справедливо не попадают под диверсификацию в базовом варианте, в конце концов эти активы заработаны до смены модели владения. Хотя не исключаем, что вы с «младшими партнерами» можете договориться и об обратном.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.